1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Begriff der Digitalisierung hat im deutschen Sprachgebrauch mehrere Bedeutungen und wird für eine Reihe technischer Entwicklungen synonym verwendet. Im ursprüngli- chen Sinne bezeichnet die Digitalisierung die Umwandlung von analogen Informationen in digitale Werte. Mit steigendem technischem Fortschritt entwickelte und entwickelt sich auch der Digitalisierungsbegriff immer weiter, sodass eine statische Definition des Be- griffs dem Gesamtphänomen nicht gerecht zu werden vermag. Zum heutigen Zeitpunkt bezeichnet der Digitalisierungsbegriff ein deutlich komplexeres Phänomen, als es bei- spielsweise zu Beginn des 21. Jahrhunderts oder gar noch früher der Fall war, sodass die schlichte Umwandlung von analogen in digitale Informationen als Definitionsansatz die- sem Umstand nur noch begrenzt Rechnung trägt (Hamidian & Kraijo, 2013, S. 5–10; Baumöl, 2016, S. 230). Der Stand der Digitalisierung zum aktuellen Zeitpunkt zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass es immer mehr Schnittstellen zwischen der analogen bzw. physischen Welt und der digitalen Sphäre gibt. Es findet somit ein digitaler Wandel dahingehend statt, dass digitale Technologien nicht mehr etwas sind, was das menschli- che Leben in einzelnen Aspekten begleitet bzw. auf die in vereinzelten Kontexten zuge- griffen werden kann, sondern nahezu unumgänglicher Bestandteil des Alltags in zahlrei- chen Kontexten (Mertens, Barbian & Baier, 2017, S. 35). Es kann somit zweifelsohne festgehalten werden, dass die Ergebnisse von Digitalisierungsprozessen den menschli- chen Alltag mittlerweile fast lückenlos durchziehen und allgegenwärtig sind – dies gilt auch im Wirtschaftsleben im Allgemeinen bzw. im Vertriebsbereich im Speziellen (Elste, 2016, S. 3). Wir kommunizieren privat und beruflich über digitale Technologien, das Ein- kaufsverhalten der Menschen verschiebt sich immer mehr in eine digitale Sphäre, bei der nur noch die Lieferung des physischen Produkts die Verbindung in die analoge Welt dar- stellt – teilweise nicht einmal das, was sich mit Blick auf die zunehmende Verbreitung von eBooks und anderen digitalen Medien bestätigen lässt. Die digitale Welt ist längst auch in den Wohnbereich eingedrungen, denn sogenannte Smart Homes und die dazuge- hörigen Devices erfreuen sich immer größerer Beliebtheit. Die Möglichkeiten ebendieser reichen von der app- und kameragestützten Überwachung von Haus und Hof über digitale Möglichkeiten, den Inhalt des Kühlschranks zu überprüfen und entsprechende Einkäufe auszulösen, bis hin zu vollautomatisierten Überwachungssystemen für Heizungsanlagen, Photovoltaikanlagen und Ähnlichem. Doch Entwicklungen dieser Art sind natürlich nicht nur in der heimischen Sphäre zu beobachten, sondern betreffen auch die Wirtschaftswelt in einem nicht mehr zu ignorierendem Maße. Dies gilt für nahezu alle Branchen und Un- ternehmen sowie Unternehmensbereiche – und eben auch für den Vertrieb (Elste, 2016, S. 3). Der Vertrieb bezeichnet einen Bereich, der in jedem Unternehmen zu finden ist, und zwar – je nach Größe und Ausgestaltung des betrachteten Unternehmens – entweder in Form von eigenen Abteilungen unterschiedlicher Größe oder aber zumindest in Form von einzelnen zuständigen Mitarbeitern. Unabhängig von der konkreten Ausgestaltung des Vertriebsbereichs bezeichnet der Begriff die unmittelbare Schnittstelle eines Unter- nehmens zu seinen Kunden, denn die Mitarbeiter im Vertrieb sind dafür verantwortlich, die vom Unternehmen angebotenen bzw. hergestellten Produkte oder Dienstleistungen an den Abnehmer zu bringen. Synonyme für den Vertrieb sind die Distribution oder der Ab- satz (Kenning, 2018). Es liegt bei Betrachtung dieser Definition auf der Hand, dass der Bereich des Vertriebs für jedes Unternehmen von größter Bedeutung ist, denn dort wird unmittelbar Umsatz erzeugt. Der Vertrieb tritt direkt mit den Kunden in Kontakt, unabhängig davon, ob es sich um Geschäfte mit anderen Unternehmen im sogenannten Business-to-Business-Be- reich (B2B) oder Geschäfte mit Privatpersonen im sogenannten Business-to-Customer- Bereich (B2C) handelt (Kenning, 2018). Aus dieser prominenten Position des Vertriebs innerhalb der gesamten Strukturen jeglicher Unternehmen lässt sich ableiten, dass der Vertrieb sich vor den Entwicklungen, die im Rahmen der Digitalisierung zu beobachten sind, nicht verschließen kann, denn dies würde die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit des Unternehmens und dessen Bestehen am Markt mittel- bis langfristig in Gefahr brin- gen. Die zunehmende Einflussnahme von digitalen Technologien auf den Bereich des Vertriebs betrifft dabei jedoch nicht nur die Mitarbeiter in ihrer täglichen Ausübung ihrer Tätigkeit, sondern auch die Führungskräfte. Prozesse dieser Art sind nicht nur nicht mehr aufzuhalten, sondern auch hochdynamisch und dementsprechend ständigen Änderungen unterworfen, was auch die involvierten Akteure dazu verpflichtet, sich mit einer ähnli- chen Dynamik den neuen Herausforderungen zu stellen. Die vorliegende Arbeit strebt an, 2 die Herausforderungen und Chancen, die sich für Führungskräfte im Banken und Versi- cherungsvertrieb durch die Prozesse der Digitalisierung stellen, abzubilden und Hand- lungsempfehlungen bzw. Lösungspotenzialen gegenüberzustellen.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage

Dieser Problemstellung folgend wird die vorliegende Arbeit sich der Beantwortung der nachfolgenden forschungsleitenden Frage widmen: • Wie können Führungskräfte im Banken- und Versicherungsvertrieb den Chancen und Herausforderungen begegnen, die sich im Zuge der Digitalisierung in zuneh- mendem Maße stellen? Um dies leisten zu können, müssen die nachfolgenden Unterfragen beantwortet werden, die durch die Gliederung der vorliegenden Arbeit führen: Welche Chancen und Herausforderungen ergeben sich durch die Digitalisierung für Führungskräfte im Allgemeinen?Welche Besonderheiten ergeben sich durch die Digitalisierung insbesondere in der Führung im Banken- und Versicherungsvertriebsbereich? Die vorliegende Arbeit versteht sich dabei als Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis, denn während die Erkenntnisse auf einer theoretischen und empirischen Basis abgeleitet werden, sollen diese in Form von praxisorientierten Handlungsempfehlungen für Füh- rungskräfte im Berufsalltag auch tatsächlich anwendbar sein. Dabei wird kein spezifi- sches Unternehmen fokussiert, sondern es wird auf Handlungsempfehlungen abgezielt, die Führungskräfte im Vertrieb jeweils individuell auf ihren Anwendungskontext anpas- sen können.

1.3 Methodik und Struktur

Zur Bearbeitung der geplanten Arbeit soll in einem ersten Schritt auf eine systematische Literaturrecherche zurückgegriffen werden. Das Ziel ist also eine systematische Aufar- beitung der aktuellen Literatur, um diese hinsichtlich ihrer Relevanz und Einschlägigkeit 3 für das Thema, aber auch ihrer Qualität zu filtern. Dabei gilt es insbesondere, die zentra- len Grundbegriffe zu klären, wobei drei thematische Bereiche aus der Forschungsfrage abgeleitet werden können: (1) die Digitalisierung, (2) die Führung und (3) der Vertrieb. So wird zunächst bezüglich der Digitalisierung erläutert, was unter dem Begriff überhaupt zu verstehen ist und welche Treiber sich als verantwortlich für den digitalen Wandel her- ausarbeiten lassen. Sodann wird zum thematischen Bereich der Führung übergeleitet, wo- bei der Führungsbegriff definiert und ein Überblick über verschiedene Ansätze zur Klas- sifizierung von Führung gegeben wird. Dieser zeigt einerseits auf, welche Herangehens- weisen es gibt, um unterschiedliche Arten der Führung zu unterscheiden, verdeutlicht andererseits aber eben auch die Bandbreite an Handlungsmöglichkeiten, die unter den Begriff des Führungsverhaltens subsumiert werden können. Zuletzt wird der Vertrieb be- trachtet, wobei auch hier zunächst eine allgemeine Definition des Begriffs gegeben wird, um genau eingrenzen zu können, auf welche Art Mitarbeiter die vorliegende Arbeit fo- kussiert. Aus der bestehenden Literatur werden sodann Informationen dazu abgeleitet, inwiefern die Führung von Vertriebsmitarbeitern sich anders gestaltet als sonstige Füh- rung bzw. welche Besonderheiten der Vertriebsbereich und/oder die darin arbeitenden Personen ggf. mit sich bringen. Um über die bereits vorhandene Literatur hinaus Erkenntnisse generieren zu können, wird in einem nächsten Schritt auf Experteninterviews als Instrument der qualitativen For- schung zurückgegriffen, die zwar im Gegensatz zu einer quantitativen Erhebung mit einer deutlich kleineren Stichprobe arbeiten, aber dennoch dazu geeignet sind, zunächst grund- legende Erkenntnisse zu generieren, aus denen sich anschließend Handlungsempfehlun- gen ableiten lassen. Als Erhebungsmethode wird für das Projekt das leitfadengestützte Interview gewählt, das mit einer Stichprobengröße von etwa 7 Probanden geplant ist. Die Auswertung der (transkribierten) Interviews wird unter Anwendung der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring vorgenommen, d. h., es werden Kategorien gebildet, denen sich die Aussagen der Interviewten zuordnen lassen, um eine systematische Auswertung zu ermöglichen. Aus den Ergebnissen sollen abschließend Handlungsempfehlungen für Unternehmen da- hingehend abgeleitet werden, wie Vertriebsführung sich den Herausforderungen, die durch die Digitalisierung entstehen, stellen und diese in Potenziale umwandeln kann. Die 4 vorliegende Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung, welche die gewonnenen Erkenntnisse zusammenführt und die Forschungsfragen beantwortet. 52 Theoretische Grundlagen Zunächst gilt es, die theoretischen Grundlagen darzustellen, die für die Bearbeitung des Themas von Relevanz sind. Diese lassen sich in den Bereichen Digitalisierung, Führung und Vertrieb verorten, sodass zu jedem dieser Themenbereiche relevante Begriffe erläu- tert und die entsprechenden Implikationen für den Vertrieb dargelegt werden.

2.1 Digitalisierung

Der Digitalisierungsbegriff ist zunächst zu definieren, um anschließend einen Überblick darüber geben zu können, welche Folgen für den Vertrieb erwachsen bzw. welche digi- talen Technologien die Arbeit im Vertrieb beeinflussen.

2.1.1 Definition

Der Begriff der Digitalisierung als Schlagwort ist im öffentlichen sowie wissenschaftli- chen Diskurs unumgänglich und nahezu omnipräsent. Umso überraschender ist es, dass die Recherche nach einer kurzen und griffigen Definition sich als erfolglos erweist, denn das komplexe Phänomen der Digitalisierung entzieht sich gerade aufgrund seiner Kom- plexität einer solchen allumfassenden Definition. Die Digitalisierung und die damit ver- bundenen Entwicklungen werden häufig auch mit ähnlichen Schlagworten wie dem so- genannten digitalen Wandel oder gar der digitalen Revolution in Verbindung gebracht (Köhler-Schute, 2016, S. 16). Um die Digitalisierung und den mit ihr einhergehenden Einfluss auf die Arbeits- bzw. Wirtschaftswelt im Allgemeinen sowie die Arbeit von Mit- arbeitern im Vertrieb im Speziellen zu untersuchen und greifbar zu machen, soll nachfol- gend dennoch der Versuch unternommen werden, das Phänomen zu definieren bzw. ein- zugrenzen. In einer rein technischen Betrachtung erschließt sich der Begriff der Digitalisierung zu- nächst ganz simpel: Digitalisierung beschreibt den Prozess, im Zuge dessen analoge Da- ten, die auf physikalischen Datenträgern hinterlegt sind, in digitale Daten überführt wer- den. Solche physikalischen Datenträger sind beispielsweise Festplatten oder aber auch 6 lokale Server. Die Übertragung dieser so vorliegenden Daten erfolgt dann in die digitale Sphäre, nämlich in digitale Cloud Services. Diese Entwicklung ist nicht nur rein techni- scher Natur, sondern zieht auch Konsequenzen in Bezug auf die Möglichkeiten der Nut- zung und Verbreitung der entsprechenden Daten nach sich. So erlaubt es das digitale Vor- liegen von Daten, dass diese räumlich unabhängig weiterverarbeitet werden können, wäh- rend beispielsweise auf eine Festplatte nur Personen zugreifen können, die sich in räum- licher Nähe von ebendieser befinden. Auch ist der Platzbedarf digitaler Daten deutlich geringer, da kein physikalisches Äquivalent vorliegen muss – es können dementspre- chend viel mehr digitale Daten gespeichert und verarbeitet werden, zumal die Rechen- leistung entsprechender Maschinen immer weiter zunimmt (Kalinowksi, Keuper, Hami- dian, Verwaayen & Kraijo, 2013, S. 16). Ein ganz zentraler Bereich, der durch die Veränderungen im Rahmen der digitalen Revo- lution beeinflusst wird, ist die Kommunikation. Durch die Digitalisierung besteht die Möglichkeit, nahezu immer und überall mit Personen in Kontakt treten zu können, die räumlich abwesend sind, und zwar über zunehmend mehr Kanäle. Was das Festnetztele- fon zunächst auf eine Art löste, die alle Gesprächsbeteiligten noch räumlich begrenzte, nämlich auf den Standort des Festnetztelefons, lockerte bereits das Mobiltelefon aufgrund der aufgehobenen Bindung an eine Station. Heute kommunizieren wir längst nicht mehr nur über mobile oder stationäre Telefone, sondern über das Smartphone von nahezu je- dem Standort über verschiedenste soziale Netzwerke, Chatprogramme und Nachrichten- dienste, schriftlich, mündlich, in verschiedenen Mischformen oder auch über Videotele- fonie. Diese Veränderungen in den Möglichkeiten der zwischenmenschlichen Kommuni- kation haben auch auf sozialer und gesellschaftlicher Ebene ganz maßgebliche Auswir- kungen, denn private Kontakte finden zunehmend digitalisiert statt. Realität und das di- gitale Leben verschmelzen zunehmend, die Quantität von Kommunikation steigt expo- nentiell und die Qualität wird zumindest nachhaltig verändert (Kollmann & Schmidt, 2016, S. 46–48). Doch dieser Wandel stellt nur einen Bruchteil bzw. einen ersten Schritt innerhalb der Palette an Möglichkeiten dar, die sich durch die digitalen Technologien bieten.Eine Ent- wicklung, die insbesondere in den letzten 5 bis 10 Jahren beobachtet werden konnte, ist die zunehmende Verschiebung des Internets und seiner Möglichkeiten zum sogenannten Internet of Things (IoT). Dieses beschreibt, wie „nicht mehr nur klassische Computer und 7 mobile Endgeräte mit dem Internet verbunden sind und kommunizieren, sondern zuneh- mend auch Maschinen und Geräte, die nicht in diese Kategorie fallen“ (Urbach & Ahle- mann, 2016, S. 7). Aus dieser erweiterten Ausprägung des Internets resultiert eine stetig zunehmende Vernetzung von realer und virtueller Welt, die insbesondere für jüngere Menschen unauflösbarer Bestandteil der heutigen Lebensrealität ist. Zusammenfassend lässt sich das Phänomen der Digitalisierung also als Prozess beschreiben, bei dem analoge Inhalte und Technologien überführt werden in digitale Äquivalente, wobei sich dieser Übergang sowohl im Wirtschaftsleben als im privaten Leben jeder Person widerspiegelt – außerdem findet er auch im Berufsleben statt, wie im Verlauf der Arbeit noch dargestellt wird.

2.1.2 Relevante Technologien im Bereich des Vertriebs

Es stellt sich mit Blick auf den Digitalisierungsbegriff die Frage, inwiefern der Vertriebs- bereich von ebendiesen Entwicklungen und den damit einhergehenden Technologien überhaupt berührt ist. Aus diesem Grund wird das nachfolgende Kapitel einen Überblick darüber geben, welche digitalen Entwicklungen für den Vertrieb zu beobachten sind. Da der Vertriebsbegriff selbst erst in Kapitel 2.3 näher definiert wird, wird hierbei nur ein erster Überblick skizziert, ohne bereits auf konkrete Tätigkeitsfelder, die zum Vertrieb gehören, einzugehen. Grundsätzlich lassen sich Technologien, die auf die Tätigkeit im Vertrieb einwirken, in verschiedenen übergeordneten Bereichen finden. Hierbei lassen sich beispielsweise Digitalisierungsprozesse im Kontakt mit den Kunden anführen, aber auch digitale Technologien, welche die Zusammenarbeit von Mitarbeitern untereinander und zwischen Mitarbeitern und Führungskräften verändern (Binckebanck & Elste, 2016, S. IX). Den wohl größten Einfluss auf die Tätigkeit im Vertrieb haben digitale Technologien im Bereich der Neugestaltung von Customer Touchpoints. Customer Touchpoints bezeich- nen jene Berührungspunkte, die Kunden im Verlauf ihrer Customer Journey mit dem Un- ternehmen haben. Dabei sind die einzelnen Berührungspunkte durchaus von unterschied- licher Wichtigkeit für die Einschätzung der Customer Journey durch den Kunden und somit auch für den Erfolg von ebendiesen Kundenkontakten – jeder einzelne Touchpoint ist jedoch von Relevanz und dementsprechend nicht zu vernachlässigen. Digitale 8 Technologien verändern nun einerseits, wo und wie diese Customer Touchpoints entlang der Customer Journey aufgereiht sind. Sie verändern andererseits aber auch die Ausge- staltung dieser einzelnen Berührungspunkte. Insbesondere lässt sich eine erhöhte Kom- plexität innerhalb der Customer Journey im Zuge der digitalen Entwicklung eruieren, denn Kundenkontakte sind heute weniger durch das Unternehmen gelenkt und im Prinzip allgegenwärtig, beispielsweise durch die Möglichkeit der Kontaktaufnahme über soziale Netzwerke. Dies bietet für den Vertrieb einerseits die Chance, dass sich deutlich mehr Möglichkeiten für Kundenkontakte ergeben, aus denen Leads erwachsen können. Ande- rerseits stellt es jedoch auch eine Gefahr dar, da nicht mehr uneingeschränkt in der Kon- trolle des Unternehmens ist, wann und wie die Kontaktaufnahme erfolgt (Esch & Knörle, 2016, S. 123–127; Hardiman, 2016, S. 397–399). Binckebanck (2016, S. 190) führt an, dass die fortschreitende Digitalisierung zwar sämt- liche Unternehmens- und Lebensbereiche durchzieht, aber insbesondere im Bereich des Vertriebs zu einer wachsenden Unsicherheit der Mitarbeiter führt, denn diese sehen sich einem Wandel gegenüber, der die grundlegenden Charakteristika ihres Tätigkeitsfeldes zu verändern in der Lage ist. Dabei entsteht ein Spannungsfeld zwischen der persönlichen und direkten Interaktion mit den Kunden und einer zunehmend zu beobachtenden Pro- zessoptimierung im Zuge der Anwendung digitaler Technologien. Dieses Spannungsfeld wird insbesondere dadurch eröffnet, dass der direkte Kundenkontakt, der womöglich noch vor Ort beim Kunden stattfindet, – so muss man ehrlich zugeben – nicht besonders ressourcenschonend ist und viel mehr Zeit, Energie und auch monetäre Mittel bindet als beispielsweise ein Gespräch über Videotelefonie oder gar über einen Chat. Das traditio- nelle Erfolgsrezept des ‚High Touch, Low Tech‘, das für den Vertrieb in den Anfängen der Digitalisierung noch galt, gerät angesichts dieser Entwicklungen immer mehr ins Schwanken und stellt traditionelle Abläufe und Werte im Vertrieb zunehmend in Frage (Binckebanck, 2016, S. 190–191). Dieser eher pessimistischen Betrachtung der Einwirkung digitaler Entwicklung auf den Vertrieb stellt aber beispielsweise Stauch (2020) auch eine Vielzahl von Potenzialen und positiven Anwendungskontexten gegenüber. So führt er an, dass Digitalisierung im Ver- trieb – wie eingangs schon angeführt – unvermeidbar ist, denn auch Kunden bewegen sich zunehmend in einer digitalen Welt. Als Beispiele für konkrete digitale Technologien, die den Vertrieb positiv beeinflussen können, stellt er beispielsweise Big Data oder 9 Blockchain zur Diskussion, mithilfe derer es möglich ist, große Mengen von Kundenda- ten sicher und unter Berücksichtigung der Datenschutzvorgaben auszuwerten und eine individuellere Ansprache von Kunden zu ermöglichen. Damit einher geht beispielsweise auch die Möglichkeit der Nutzung sogenannter Smart Contracts, die einen flexiblen und weitgehend automatisierten Vertragsabschluss zulassen. Dies erleichtert die tendenziell eher unbeliebte Phase eines Verkaufsgesprächs, das Festhalten der ‚harten Fakten‘ und gegenseitigen Verpflichtungen, enorm. Auch werden zahlreiche Fehlerquellen ausgehe- belt, die bei der manuellen Erstellung von Vertragsunterlagen möglich sind, was wiede- rum zur Einsparung von Ressourcen führt (Stauch, 2020). Als weitere Möglichkeit der konstruktiven Nutzung von digitalen Technologien führt Stauch (2020) digitale Sprach- assistenten an, die zwar die Tätigkeit von Vertriebsmitarbeitern nicht übernehmen, aber durchaus erleichtern und ergänzen können, indem einfache Anfragen von Kunden zu- nächst über solche automatisierten Kanäle abgewickelt werden. Für die Mitarbeiter ver- bleiben sodann mehr Ressourcen, um sich der komplexeren Kundenkommunikation zu widmen. Nicht zuletzt führt Stauch (2020) aber auch Technologien an, die gar nicht so sehr im direkten Kontakt mit den Kunden von Vorteil sind, sondern an anderer Stelle die Arbeit im Vertrieb effizienter und transparenter machen, beispielsweise Apps für die schnellere Abrechnung von Provisionen. Diese digitalen Lösungen erlauben es, dass na- hezu in Echtzeit und mit hoher Transparenz für alle beteiligten Personen Umsätze ange- zeigt und in Provisionen für die Mitarbeiter im Vertrieb umgerechnet werden. Diese Pro- visionierung in Echtzeit kann teilweise sogar während der Vertragsverhandlungen auf- zeigen, wie sich mit entsprechenden Entscheidungen der Kunden die Provisionssätze für den Mitarbeitern ändern, was durchaus eine unmittelbare Motivation darstellen kann. 2.2 Führung von Mitarbeitern Als weiterer zentraler thematischer Bereich kann die Führung als solche ausgemacht wer- den, die es nachfolgend zu betrachten gilt. Hierbei wird zunächst der Führungsbegriff zu definieren sein, um anschließend einen Blick darauf zu werfen, welche Ansätze es gibt, verschiedene Führungsansätze zu klassifizieren. 10

2.2.1 Begriffsklärung

Der Begriff der Führung erscheint in einem alltagssprachlichen Begriffsverständnis recht klar, offenbart jedoch bei genauerer Betrachtung sehr viele Facetten, sodass sich in der wissenschaftlichen Literatur zahlreiche Versuche der Definition und Eingrenzung finden lassen. So bezeichnet Drumm (2008, S. 409) Führung als den Versuch, das Verhalten von Mitarbeitern durch die zielorientierte Einflussnahme durch einen Vorgesetzten so zu be- einflussen, dass damit die gesetzten Ziele erreicht werden können. Maier, Bartscher und Nissen (2018, o. S.) beschreiben Führung als die „durch Interaktion vermittelte Ausrich- tung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele“. Sie führen an, dass der Führungsbegriff ein asymmetrisches Über- und Unterord- nungsverhältnis impliziert, sie also per definitionem nicht auf einer Ebene stattfinden kann: Der Vorgesetzte ist dem Mitarbeiter stets übergeordnet. Die übergeordnete Zielset- zung von Führung wird von Maier, Bartscher und Nissen (2018) wie auch von Drumm (2008) als die Erreichung der durch das Gesamtunternehmen gesetzten Ziele verstanden. Sie führen jedoch untergeordnete Ziele an, die erfüllt bzw. im Auge behalten werden müssen, um dieses übergeordnete Ziel zu erfüllen. Diesbezüglich wird insbesondere auf die Motivation der Mitarbeiter verwiesen, die durch die Führungskraft möglichst hoch gehalten und positiv beeinflusst werden muss. Auch muss der Sicherung des Zusammen- halts der Gruppe erreicht werden – dies gilt nicht für alle Branchen und Aufgabenberei- che, aber doch für die meisten Arbeiten. Maier, Bartscher und Nissen (2018) gehen zudem auf die Eigenschaften ein, die üblicherweise mit einer Führungskraft in Verbindung ge- bracht werden, denn die Fähigkeit zu führen setzt sich aus mehreren sozialen und psy- chologischen Fähigkeiten zusammen, kann also – so die Autoren – nur eingeschränkt erlernt werden. Dazu gehören Persönlichkeitseigenschaften wie kommunikative Kompe- tenz, Empathie, generelle Offenheit, aber auch Faktoren wie beispielsweise die fachliche Autorität der Führungskraft. Daraus folgt, dass eine Person in einem Bereich eine hervor- ragende Führungskraft sein kann, in einem anderen aber womöglich völlig ungeeignet ist (Maier, Bartscher & Nissen, 2018). Auch die situativen Bedingungen, die sozialen Be- ziehungen und Ressourcen im Unternehmen sowie der passende Einsatz von Techniken und Instrumenten des Führens sind relevante Faktoren, die bestimmen, wie erfolgreich Führung ist. Maier, Bartscher und Nissen (2018) verweisen mit diesen Ausführungen 11 insbesondere darauf, dass der Führungsbegriff höchst komplex ist. Sie betonen, dass Füh- rung zudem nicht aus sich selbst heraus entsteht, sondern durch einen formellen Rahmen legitimiert ist, beispielsweise durch das Gesamtunternehmen und dessen Regeln. Dies bedeutet vor allem, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern gegenüber natürlich nur im beruflichen Kontext übergeordnet sind, was die tatsächlichen sozialen Beziehungen eben auch nur im beruflichen Kontext beeinflusst – menschlich findet keine Unterordnung statt bzw. sollte sie zumindest nicht stattfinden. Dieser formellen Führung gegenüber steht die informelle Führung, die sich beispielsweise in Arbeitsgruppen herausbilden kann, wenn einzelne Mitarbeiter sich (gegen oder mit dem Willen ihrer Kollegen) zur Führung des Teams berufen fühlen. Diese informelle Führung ist nicht durch eine formelle Führungs- position legitimiert, sondern durch komplexe soziale Vorgänge (Maier, Bartscher & Nis- sen, 2018). Auch andere Definitionen des Führungsbegriffs führen ähnliche Aspekte an, wie die bei- den bisher genannten. So definieren Bartölke und Grieger (2004, S. 778) Führung als einen Beeinflussungsprozess, der in einer Organisation stattfindet und das Handeln bzw. das Verhalten der Mitarbeiter an den Unternehmenszielen ausrichten soll. Baumgarten (1977, S. 9) fügt dem eine kommunikative Komponente hinzu, denn diese Beeinflus- sungsprozesse sind immer auch Kommunikationsprozesse auf interpersoneller Ebene. Hackman und Johnson (2013, S. 11) sehen diesen kommunikativen Akt als einen symbo- lischen – die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern dient jeweils dazu, das Hierarchieverhältnis auszuformen. Eine weitere Überlegung, die einem eher modernen Führungsansatz entspricht, ergänzen Haslam, Reicher und Platow (2011, S, 9), die anführen, dass Führung nicht nur bedeutet, Menschen dazu zu bringen, etwas zu tun. Vielmehr bedeutet gute Führung, Menschen dazu zu bringen, dass sie etwas tun wollen, indem ihre Leidenschaft und Energie in Bahnen gelenkt werden, die den Unternehmens- zielen entgegenkommen. Zusammenfassend kann diesen Definitionen entnommen werden, dass Führung auf einem (1) Über- und Unterordnungsverhältnis beruht, wobei dieses je nach Führungsstil anders ausgeprägt sein kann (vgl. Kapitel 2.2.2) und in der interpersonellen Interaktion zwischen Mitarbeitern und Führungskraft verfestigt und ausgeübt wird. Sie beruht auf einem (2) formell begründeten Verhältnis, also in Unternehmen schlicht darauf, dass die Führungs- kraft als Vorgesetzter des Mitarbeiters eingestellt ist. Führung muss dementsprechend 12 nicht zwingend über ein höheres Maß an Erfahrung, Kompetenz oder Ähnlichem begrün- det werden. Nicht zuletzt ist sie (3) stets zielgerichtet, d. h., es wird nicht um des Führens willen geführt, sondern um das Verhalten der Mitarbeiter so zu lenken, dass es der Errei- chung von Unternehmenszielen dienlich ist.

2.2.2 Relevante Führungsansätze

Nachfolgend werden etablierte wissenschaftliche Theorien bzw. Ansätze zur Klassifizie- rung von Führungsverhalten aufgezeigt. Dies geschieht überblicksweise, um Anhalts- punkte dafür zu bieten, zu untersuchen, inwiefern einige Führungsstile geeigneter oder weniger geeignet sind, um in eine digitale Sphäre überführt zu werden. 

2.2.2.1 Klassifikation von Führung nach Kurt Lewin

Kurt Lewin gilt gewissermaßen als Begründer der Klassifikation von Führungsstilen und unterteilt Führung in drei verschiedene Ausprägungen: die autoritäre Führung, die koope- rative Führung und die sogenannte Laissez-faire-Führung. Letztere ist dem französischen Sprachraum entnommen und lässt sich etwa mit ‚machen lassen‘ übersetzen. Als Para- meter für den Erfolg von Führungshandeln setzt Lewin die Effizienz und Produktivität, die Zufriedenheit und den Zusammenhalt der geführten Gruppe. Nachfolgend seien die drei von Lewin postulierten Führungsstile noch in knapper Form vorgestellt (Lewin, White & Lippitt, 1939, S. 275–285; Bestmann, 2001, S. 580): • Die autoritäre Führung basiert auf einem klassischen Über- bzw. Unterord- nungsverhältnis und einer deutlichen Abgrenzung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, wobei Führungskräfte die Hierarchie anführen und Entschei- dungen treffen, Kontrolle ausüben und die Ausführung der Anweisungen durch die Mitarbeiter überprüfen. Die Mitarbeiter sind in Entscheidungs- oder Verände- rungsprozesse nicht einbezogen. Auch wenn die autoritäre Führung nach heutigen Wertvorstellungen als überholt gilt, kann ihr als positiv eine sehr hohe Effizienz zugeschrieben werden, denn sie ist aufgrund der fehlenden ‚Umwege‘ über die Mitarbeiter schnell handlungsfähig. 13

2.2.2.2

• Der kooperative Führungsstil basiert auf einer Zusammenarbeit von Führungs- kräften und Mitarbeitern dahingehend, dass diese gemeinsam Ziele setzen, die es zu erreichen gilt. Je nach Offenheit dieser kooperativen Führung ist es den Mitar- beitern dann selbst überlassen, wie genau sie diese Zielerreichung umsetzen, wo- bei den Führungskräften eine (im Vergleich zur autoritären Führung deutlich ab- geschwächte) Kontrollfunktion obliegt. Die kooperative Führung sorgt durch den (teilweisen) Ersatz von Fremdkontrolle durch Eigenkontrolle und die generell grö- ßere Freiheit der Mitarbeiter tendenziell für mehr Motivation. Als dritter Führungsstil wird von Lewin der Laissez-faire-Führungsstil ange- führt, der sich dadurch auszeichnet, dass die Führungskraft sich passiv im Hinter- grund hält und weder erfolgreiches noch falsches Handeln der Mitarbeiter belohnt oder bestraft. Die uneingeschränkte Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter, die im Rahmen des kooperativen Führungsstils zu einer höheren Motivation führt, schlägt bei einer Laissez-faire-Führung ins Gegenteil um und führt zu Orientie- rungslosigkeit und mangelnder Effizienz. Führungsstile nach Blake und Mouton • Blake und Mouton (1981) klassifizieren Führung nicht in deutlichen Kategorien, sondern entlang eines Rasters. Dieses ist in der nachfolgenden Abbildung zunächst grafisch auf- bereitet. 1 15 Abbildung 1: Managerial Grid nach Blake und Mouton (B2U, 2020, o. S.) Zu erkennen ist, dass Blake und Mouton (1981) von der Annahme ausgehen, dass Füh- rung sich in zwei Dimensionen verorten lässt: in einer Menschenorientierung (vertikale Achse) und einer Sachorientierung (horizontale Achse). Wie die Namen der Achsen be- reits verraten, legt der Grad der Menschenorientierung fest, wie stark zwischenmenschli- che Beziehungen das Führungshandeln beeinflussen. Die Sach- oder Produktionsorien- tierung quantifiziert die Fokussierung auf ökonomische Kennzahlen und Sacherfolge. Während Lewin seinen Führungsstilen – auch wenn diese heute durchaus positiv oder negativ konnotiert sind – grundsätzlich keine Wertung zurechnet, tun Blake und Mouton dies ganz eindeutig, denn ein 9,9-Führungsstil im oberen rechten Eck des Gitters ist per definitionem der perfekte Führungsstil: Beide Dimensionen sind optimal ausgeprägt, Teammanagement und die Ausrichtung auf Leistungsziele sind perfekt koordiniert. Ne- gativbeispiele wären das sogenannte Country-Club-Management, bei dem die Führungs- kraft großen Wert auf das Management zwischenmenschlicher Beziehungen legt, aber Leistungsziele vollständig außer Acht lässt, oder das Worst-Case-Szenario der 1,1-

Führung, bei welcher die Führungskraft weder an Leistungszielen noch an den Mitarbei- tern und deren Wohlbefinden Interesse zeigt. Zu erkennen ist, dass innerhalb dieses Ras- ters eine Vielzahl von Kombinationsmöglichkeiten denkbar ist, wobei Blake und Mouton, wie schon angeführt, eine 9,9-Führung als Optimum postulieren, jeweils gefolgt von einer 8,8-Führung, einer 7,7-Führung und so weiter (Blake & Mouton, 1981, S. 28). 

2.2.2.3 Führungsstile nach Rahn

Deutlich wird bei Betrachtung der bisher vorgestellten Möglichkeiten an Führungsstilen, dass diese zwar auch die Mitarbeiterperspektive einbeziehen – dies lässt sich im Zusam- menspiel von Mitarbeitern und Führungskraft schlicht nicht verhindern –, aber tendenzi- ell eher aus der Perspektive der Führungskraft argumentieren. Die Führungskraft ist also kooperativ, autoritär oder Ähnliches und tritt den Mitarbeitern dementsprechend gegen- über. Rahn wählt einen anderen Ansatz zur Klassifizierung von Führungsverhalten, denn er definiert den Führungsstil ausgehend von den Mitarbeitern (Rahn, 2010, S. 61). Die dahinterliegende Überlegung ist, dass die bisher aufgezeigten Klassifikationen bedeuten würden, dass eine Führungskraft alle Mitarbeiter mehr oder weniger gleich führt – dies geht laut Rahn an der Realität von erfolgreicher Führung vorbei. Er konstatiert dement- sprechend sechs Ausprägungen von Führung, die nicht durch die Person der Führungs- kraft definiert werden, sondern sich nach dem Gegenüber, also dem jeweiligen Mitarbei- ter richten sollten (Rahn, 2010, S. 85–90):

Die wertschätzende Führung eignet sich bei sozial ausgleichenden, aufgeschlos- senen, in sich sicheren und geselligen Mitarbeitern. Sie besteht vor allem aus An- erkennung für die Leistung und den positiven Beitrag zum sozialen Kreis der Be- legschaft.Die ermutigende Führung ist geeignet für schüchterne, zurückhaltende und fach- lich wie sozial mit Problemen kämpfende Mitarbeiter. Sie umfasst Anteilnahme, positive Wertschätzung, Ermunterung, Verständnis und Ähnliches.

Die fördernde Führung eignet sich für Mitarbeiter, die bereits über den Ansprü- chen, die ihre jeweilige Position an sie stellt, agieren. Sie arbeitet mit Belohnung durch Übertragung von weiteren Kompetenzen und Verantwortungsbereichen.Die bremsende Führung hingegen ist für Mitarbeiter geeignet, die als ‚Querulan- ten‘ kategorisiert werden können. Sie basiert auf Strenge und Autorität und ver- sucht, die Disziplin wiederherzustellen und den Mitarbeiter zur Umsetzung der Leistungsziele zu bewegen.Die anspornende Führung richtet sich an Mitarbeiter, die leistungsschwach sind, und zwar nicht aus einer mangelnden Kompetenz heraus, sondern weil ihr eigener Anspruch nicht das Erreichen oder Überschreiten gegebener Ziele ist. Gearbeitet wird hier mit klar definierten und sanktionierten Zielen und das gezielte Aktivie- ren von nicht genutzten Ressourcen.Die integrierende Führung wird bei Mitarbeitern angewandt, die neu im Unter- nehmen oder der Organisation sind oder sozial noch keinen Anschluss gefunden haben. Sie arbeitet mit Methoden der Integration in die Gruppe. Zu erkennen ist, dass die von Rahn aufgeworfenen Dimensionen an Führungsstilen weder statisch noch exklusiv umgesetzt werden sollten. So bietet sich beispielsweise der integ- rierende Führungsstil schon per definitionem nicht dauerhaft für einen Mitarbeiter an, denn dieser wird bei erfolgreichem Führungshandeln ja irgendwann integriert sein. Der gruppenbezogene Führungsstil nach Rahn stellt Führungskräfte dementsprechend vor die Herausforderung, (1) möglichst jeden dieser Führungsstile zu beherrschen, (2) den je- weils passenden Führungsstil zu eruieren und umzusetzen und (3) zu erkennen, wann ein Wechsel des Führungsstils für den jeweiligen Mitarbeiter angebracht ist. Abschließend sei angeführt, dass die Themen Führung und Führungsstile fachbereichs- übergreifend und sowohl theoretisch als auch praktisch natürlich höchste Beachtung er- fahren und dementsprechend im Laufe der letzten Jahrzehnte vielfältig dazu publiziert wurde. Die hier dargestellten Führungsstile sind dementsprechend nicht als abschließende Aufzählung zu verstehen, sondern geben lediglich exemplarisch einen Einblick in die Möglichkeiten zur Klassifikation von Führung.

2.2.3 Digitale Führung

Nach diesem generellen Einblick in den Führungsbegriff und damit verbundene Theorien zur Einteilung verschiedener Führungsstile verbleibt noch, den Begriff der digitalen Füh- rung zu klären. Zunächst scheint der Wortsinn eindeutig zu sein: Es geht um eine Füh- rung, die sich digitaler Technologien bedient. Einer genaueren Eingrenzung des Begriffs widmen sich Ciesielski und Schutz (2018), die verschiedene Herausforderungen eruieren, denen es im Rahmen der digitalen Führung zu begegnen gilt. Dabei lässt sich übergeord- net festhalten, dass digitale Führung keine (oder nicht nur) Führung ist, die sich digitaler Hilfsmittel bedient. Vielmehr handelt es sich um Führung, die sich souverän in einer zu- nehmend digitalisierten Arbeitswelt bewegt. Von den Autoren werden die folgenden Be- reiche aufgezeigt, die es dabei zu berücksichtigen gilt:

Die Arbeitswelt ist heute von digitalen Technologien geprägt, mit denen neue Re- geln der menschlichen Interaktion zusammenhängen – sowohl in Richtung der Kunden als auch in Richtung der Mitarbeiter und Kollegen (Ciesielski & Schutz, 2018, S. 4–8).Insbesondere die Kommunikation bedient sich zunehmend digitaler Methoden, findet also seltener von Angesicht zu Angesicht statt (Ciesielski & Schutz, 2018, S. 20–22).Es bilden sich zunehmend hybride Arbeitsräume heraus, wobei nicht mehr nur zwischen der Arbeit in der Betriebsstätte und der Arbeit im Homeoffice oder un- terwegs unterschieden wird, sondern eine Vernetzung und zahlreiche Graustufen ermöglicht werden (Ciesielski & Schutz, 2018, S. 35–37).Der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt steht eine hohe Heterogenität der Mitarbeiter bezüglich deren Affinität für digitale Technologien gegenüber. Um niemanden ‚abzuhängen‘, muss es der Führungskraft gelingen, mit dieser He- terogenität umzugehen (Ciesielski & Schutz, 2018, S. 54–56).Mit dieser Heterogenität geht unter Umständen eine Machtverschiebung bzw. ein Rollenwechsel einher, denn es ist durchaus möglich, dass deutlich jüngere Mitar- beiter sich sehr viel souveräner durch die neue digitale Arbeitswelt bewegen als eine ältere Führungskraft. Mit diesem Ungleichgewicht von Kompetenz und Macht können Konflikte einhergehen (Ciesielski & Schutz, 2018, S. 55–56; so auch Hildebrandt, Jehle, Meister & Skoruppa, 2013, S. 159–160). Aus all diesen Punkten ergibt sich in logischer Folge, so Ciesielski und Schutz (2018), die Notwendigkeit eines neuen Verständnisses von Führung und Führungskompetenz. Insbesondere kann diesbezüglich eine fundierte Medienkompetenz angeführt werden, die notwendig ist, um auch in digitalen Räumen die nötige Führungspräsenz zu entwickeln (Ciesielski & Schutz, 2018, S. 143). Dabei lässt sich für Führungskräfte Ähnliches bestä- tigen wie für Mitarbeiter: Die digitale Kompetenz und die Bereitschaft dazu, sich entspre- chende Fähigkeiten anzueignen, ist stark mit dem Alter verknüpft (Hildebrandt et al., 2013, S. 159). Da insbesondere Führungskräfte aber selten der Altersklasse der Unter-35- Jährigen angehören und die sogenannten Digital Natives erst in den nachfolgenden Jahren in die Führungspositionen nachrücken, besteht hier die Gefahr des Kompetenzeinbruchs, der mit einem Verlust an Autorität und Glaubwürdigkeit verbunden ist. Die Medienkom- petenz ist jedoch gewissermaßen ‚nur‘ notwendiger Träger einer viel wichtigeren Kom- petenz: der Sozialkompetenz. Da die Führung von Mitarbeitern im Sinne einer Begleitung von ebendiesen zur Entfaltung ihres eigenen Potenzials einen immer höheren Stellenwert einnimmt, bedeutet digitale Führung auch, auf Distanz Konflikte zu erkennen und zu lö- sen, Teams zusammenzuhalten und empathisch auf Individuen einzugehen, die jeweils in eine Digitalisierung ihrer Arbeitswelt ganz eigene Herausforderungen, aber auch Poten- ziale mitbringen (Wagner, 2018, S. 119–120). Die digitale Führung scheint dabei unver- einbar mit Führungsstilen, die sich lediglich auf Autorität und die formell begründete Über- und Unterordnung von Individuen verlassen, denn sie ist demokratisch und parti- zipativ bzw. sollte es zumindest sein – denn klassische Instrumente autoritärer Führungs- stile, wie Kontrollmechanismen und die Verfestigung von Hierarchien über Präsenz, ent- fallen (Wagner, 2018, S. 119). Digital Leadership bedeutet zudem Flexibilität, denn die digitale Transformation ist längst nicht abgeschlossen (Kaeser, 2014, S. 8). Sich auf eine hybride Arbeitswelt einzulassen, bedeutet dementsprechend auch die Erkenntnis, dass die Strategien von heute möglicherweise nicht die Strategien von morgen sind. Stellt sich eine Führungskraft den anfallenden Herausforderungen jedoch mit der nötigen Digital- kompetenz, Sozialkompetenz und der Erkenntnis, dass Führung nicht mehr mit Autorität und einem Vorsprung an Kompetenz und Wissen gleichzusetzen ist, besteht die Möglichkeit, flexibel auch auf sich weiterhin ändernde Bedingungen einzugehen (Wag- ner, 2018, S. 120–121).

2.3 Vertriebsmitarbeiter als besondere Fokusgruppe

Nachdem Digitalisierung und Führung als thematische Bereiche dargestellt und erläutert wurden, wird nachfolgend noch auf den Begriff des Vertriebsmitarbeiters eingegangen. Dabei gilt es zunächst zu erläutern, was überhaupt unter dem Begriff Vertrieb zu verste- hen ist, um anschließend ableiten zu können, inwiefern Mitarbeiter im Vertrieb besondere Ansprüche an Führungsverhalten stellen.

2.3.1 Begriffsklärung:

Vertrieb Der Begriff des Vertriebs ist recht vielgestaltig und bezeichnet keine spezielle Funktion in einem Unternehmen. Auch wird damit kein spezifisch umrissenes Tätigkeitsfeld be- schrieben, sondern der Vertrieb lässt sich vielmehr als Oberbegriff auffassen, und zwar für all jene betriebliche Funktionen, innerhalb derer Mitarbeiter dafür verantwortlich sind, Produkte oder Dienstleistungen an den Kunden zu bringen, d. h., an den Endverbraucher zu verkaufen (oder je nach Geschäftsmodell auch zu vermieten). Als Synonyme können auch die Begriffe Distribution oder Absatz verwendet werden (Kenning, 2018). Bei Betrachtung dieser Definition wird bereits deutlich, dass es sich um ein Tätigkeitsfeld zu handeln scheint, das sehr breit aufgestellt ist. So beinhaltet der Vertrieb beispielsweise den direkten Verkauf von Waren, aber auch Aufgaben wie die Verteilung von Waren, wie sie im Rahmen der logistischen Abläufe bzw. der Supply Chain geschieht. Auch die Or- ganisation, Durchführung, Steuerung und Kontrolle des Außendienstes können dem Be- reich des Vertriebs zugeordnet werden. Nicht zuletzt können aber auch die Kontaktauf- nahme zu Bestandskunden, potenziellen Kunden oder auch ehemaligen Kunden sowie die Kontaktpflege mit ebendiesen als Beispiele für den Tätigkeitsbereich im Vertrieb an- geführt werden. Dies gilt sowohl in Richtung der Kunden als auch in Richtung der Her- steller, also an mehreren Stellen entlang der Wertschöpfungskette. Auch wenn das Tätig- keitsfeld im Vertrieb breit ist, lässt sich bereits ein klares Muster dahingehend erkennen, dass Vertrieb in nahezu jeder Ausprägung und in jeder betrieblichen Funktion ein kon- kretes Set an Kompetenzen erfordert – dieses besteht insbesondere aus kommunikativen, zwischenmenschlichen Fähigkeiten und Kompetenzen (Kenning, 2018). Um das breite Feld des Vertriebs zugänglicher zu machen, kann dieser in einzelne Berei- che unterteilt werden. Unterschieden werden kann beispielsweise in den direkten und den indirekten Vertrieb. Sämtliche Ausprägungen des direkten Vertriebs zeichnen sich dadurch aus, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung direkt vom Hersteller bzw. An- bieter an den Endabnehmer vertrieben wird. Es ist bei dieser Einteilung zunächst irrele- vant, ob es sich bei besagtem Endabnehmer um ein anderes Unternehmen handelt, was ein Business-to-Business-Geschäft begründen würde, oder um eine Privatperson, was ein Business-to-Consumer-Geschäft begründen würde. Mögliche Formen des direkten Ver- triebs sind die folgenden (Kreuter, 2007, S. 17–21):

Als Außendienst wird der Verkauf von Produkten bzw. der Vertrieb von Dienst- leistungen bezeichnet, sofern dieser außerhalb eines Unternehmensgeländes statt- findet. Hierfür kann beispielsweise ein Handelsvertreter eingesetzt werden. Dieser Handelsvertreter sucht bereits bestehende, aber auch potenzielle Kunden auf, und zwar entweder in deren Geschäftsräumen (bei Geschäftskunden) oder bei ihnen zuhause (bei Privatkunden). Unterschieden werden kann bei Handelsvertretern danach, ob sie dem Unternehmen selbst angehören oder im Auftrag des Unterneh- mens handeln, aber beispielsweise selbstständig sind. Hierbei wird deutlich, dass die Grenzen zum indirekten Vertrieb teilweise fließend sein können.Der Verkauf in der Firmenniederlassung ist gewissermaßen der direkte Gegensatz zum Verkauf über einen ausgelagerten Außendienst. Hierbei erfolgt der Vertrieb von Waren direkt aus der Betriebsstätte heraus, wobei hierfür eigene Räumlich- keiten eingerichtet sein können oder – insbesondere bei kleineren Unternehmen – tatsächlich der Vertrieb in den Büroräumlichkeiten erfolgt, was damit einhergeht, dass der Kunde diese betritt.Eine weitere Möglichkeit des Direktvertriebs ist der sogenannte E-Commerce, der in den letzten Jahren eine immer größere Rolle spielt. Der Begriff des E-Com- merce bezeichnet den elektronischen Handel bzw. den Onlinehandel. Damit wird dementsprechend eine Geschäftsbeziehung beschrieben, bei welcher der

Endabnehmer und der Hersteller über eine datenbasierte Verbindung miteinander in Kontakt treten. Hierfür dienen virtuelle Verkaufsräume, die im E-Commerce als Onlineshop oder Webshop bezeichnet werden. Auch ist die Teilnahme an Ver- kaufsplattformen möglich, wobei diese an der Schnittstelle von direktem und in- direktem Vertrieb zu verorten sind (Meier & Stormer, 2012, S. 1–3). • Nicht zuletzt kann der Inside-Sales-Bereich als Form des Direktvertriebs ange- führt werden. Dieser beschreibt den Prozess des Vertriebs aus der Ferne, etwa über das Telefon, mittlerweile aber auch über andere virtuelle Möglichkeiten der Kontaktaufnahme, wie Videochats und Ähnliches. Der Bereich Inside Sales ist inhaltlich zwischen dem Vertriebsinnendienst und dem Außendienst zu verorten, denn der Bereich des Inside Sales umfasst im Prinzip den gesamten Kaufprozess in systematischer, strategischer und teilweise auch administrativer Hinsicht aus der Ferne, d. h. nicht direkt beim Kunden vor Ort (Conde & Prybutok, 2020). Davon zu unterscheiden ist der indirekte Vertrieb, der jede Verkaufsform umfasst, die zwischen den Hersteller eines Produkts oder den Anbieter einer Dienstleistung einen Zwi- schenhändler schaltet. Die Absatzkette ist beim indirekten Vertrieb also stufenförmig auf- gebaut. Beispiele für indirekten Vertrieb sind Reselling und Distribution, Franchising und die Nutzung diverser Verkaufsplattformen oder Buying Center (Büschken, 1994, S. 5– 10; Garrido-Samaniego, Gutierrez-Arranz, Jose-Cabezudo, 2010, 135–143; Bretas & A- lon, 2021, S. 51–65). Der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit wird auf dem direkten Vertrieb liegen, weshalb die Formen des indirekten Vertriebs nicht näher erläutert werden sollen. Bei Betrachtung der vorliegenden Definition wird deutlich, dass der Vertrieb keine ho- mogene Tätigkeitsbeschreibung abbildet, sondern in unterschiedlichen Branchen und Un- ternehmen ganz unterschiedlich ausgestaltet sein kann. Dementsprechend gibt es auch nicht den Vertriebsmitarbeiter, denn ein klassischer Handelsvertreter im Außendienst ist genauso dem Bereich des Vertriebs zuzuordnen wie jemand, der im E-Commerce Pro- duktbeschreibungen aktualisiert oder Ähnliches. Die für die vorliegende Arbeit zu beant- wortende Forschungsfrage steht dementsprechend vor der Herausforderung, dass ‚Ver- triebsmitarbeiter‘ gar keine eindeutige Definition hat. Um den Fokus der vorliegenden Arbeit einzugrenzen und eine zielführende Bearbeitung zu ermöglichen, wird ebendieser Vertriebsmitarbeiter vorliegend daher als jemand definiert, der räumlich eben gerade nicht weitgehend in räumlicher Nähe zu seiner Führungsperson zu verorten ist, sondern einen Großteil seiner Arbeitszeit bei Kundenterminen in den Betriebsstätten oder Privat- räumen der entsprechenden Kunden bzw. auf dem Weg zu ebendiesen verbringt.. 2.3.2 Besonderheiten der Führung von Vertriebsmitarbeitern Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass die Mitarbeiter im Vertrieb für jedes Unter- nehmen, und zwar unabhängig von Branche oder Größe, einen zentralen Erfolgsfaktor darstellen, denn über den Vertrieb wird der Umsatz generiert. Diese hohe Relevanz ergibt sich einerseits aus der soeben angesprochenen Umsatzseite, denn Produkte und Dienst- leistungen werden über den Vertrieb in monetäre Ergebnisse überführt. Andererseits ergibt sie sich jedoch auch aus der Überlegung heraus, dass das Budget, das im Vertrieb verbraucht wird, regelmäßig zu einem der höchsten in Unternehmen zählt. Um diese Aus- gaben zu rechtfertigen, müssen entsprechende Leistungen erbracht werden (Haas & Stü- binger, 2014, S. 1). Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter im Vertrieb ist dementspre- chend unmittelbar dafür verantwortlich, wie stark oder schwach das Unternehmen am Markt positioniert ist – bzw. dafür, ob es überhaupt am Markt positioniert bleibt. Dem- entsprechend großes Interesse wird in der Forschung, aber auch in der Praxis der Frage entgegengebracht, wie die Mitarbeiter im Vertrieb bestmöglich geführt werden können, damit sie – der Definition von Führung folgend (vgl. Kapitel 2.2.1) – ihr Handeln an der Erreichung der vom Unternehmen gesetzten Ziele ausrichten. Entsprechende Forschung lässt sich bereits für die 1970er- und 1980er-Jahre finden, als beispielsweise Walker, Churchill und Ford (1979, S. 10–12) feststellten, dass Vertriebsmitarbeiter trotz der Tat- sache, dass es sich um ein relativ selbstständiges Tätigkeitsfeld handelt, das mit einer hohen Eigenverantwortung der Mitarbeiter einhergeht, durch den Führungsstil bzw. das Führungsverhalten ihrer Führungskraft in ihrem Erfolg deutlich unterstützt, aber eben auch negativ beeinflusst werden können. Dabei kam in der Forschung die Frage auf, in- wiefern sich die Führung von Vertriebsmitarbeitern hinsichtlich ihrer Anforderungen und notwendigen Kompetenzen von der Führung anderer Mitarbeiter unterscheidet. Ein erstes Modell zur Beantwortung dieser Frage legte Kohli (1989, S. 40–45) Ende der 1980er- Jahre vor, indem er drei Dimensionen herausarbeitete, über die sich die Notwendigkeit einer anderen Führung für Mitarbeiter im Vertrieb begründen lässt. So führte er an, dass zunächst (1) spezielle Eigenschaften von Vertriebsmitarbeitern zu untersuchen seien, aus denen sich ein spezifisches Rollenverständnis ergibt, das sie von anderen Mitarbeitern unterscheidet und womöglich Ansprüche an eine veränderte Führung stellt. Außerdem müssen (2) die Charakteristika der Aufgaben von Mitarbeitern im Vertrieb in etwaige Überlegungen einbezogen werden. Nicht zuletzt bestimmt (3) natürlich auch das Verhal- ten der Führungsebene die Besonderheiten von Führung im Vertrieb. Bezugnehmend auf diese Trias von Kohli (1989, S. 40–50) gilt es insbesondere über die speziellen Charakteristika von Vertriebsmitarbeitern sowie die Besonderheiten, die durch die Tätigkeit selbst entstehen, diejenigen Aspekte herauszuarbeiten, die Führung von Mit- arbeitern im Vertrieb von der Führung anderer Mitarbeiter unterscheidet. Diesbezüglich kann zunächst angeführt werden, dass Vertrieb eine große Bandbreite an Tätigkeitsfel- dern und Tätigkeiten umschreibt, wie bereits in Kapitel 2.3.1 herausgearbeitet wurde. Die nachfolgenden Ausführungen fokussieren dementsprechend auf eine spezifische Ausprä- gung von Vertriebsmitarbeitern, nämlich diejenigen, die im direkten Vertrieb einen Groß- teil ihrer Arbeitszeit außerhalb einer festen Betriebsstätte verbringen und Kunden in deren Betriebsstätte oder in den entsprechenden Privaträumen besuchen. Aus dieser Eingren- zung ergeben sich bereits zentrale Charakteristika, die sich aus der Aufgabe selbst erge- ben, denn diese Mitarbeiter befinden sich zu einem Großteil nicht in der unmittelbaren räumlichen Nähe zu ihrer Führungskraft. Sie sind entweder allein in entsprechenden Kun- dengesprächen oder befinden sich auf dem Weg zu ebendiesen bzw. sind mit der Vorbe- reitung oder Nachbereitung der Termine beschäftigt, wobei letzteres ggf. auch in den Bü- roräumlichkeiten des Unternehmens stattfinden kann (Kreuter, 2007, S. 17–21). Aus die- sem Tätigkeitsprofil bzw. Anforderungsprofil ergibt sich ein spezifisches Set an Kompe- tenzen, das Mitarbeiter im Vertrieb tendenziell auszeichnet, so Klanitz (2021): • Mitarbeiter im Vertrieb zeichnen sich durch eine ausgesprochen hohe Kontaktfä- higkeit aus, denn der direkte Kontakt zu Kunden steht im Zentrum all ihrer Tätig- keiten. Damit einher gehen ausgeprägte Kompetenzen im Bereich der Kommuni- kation, worunter sich auch Persönlichkeitseigenschaften wie Empathie subsumie- ren lassen.

Mitarbeiter im Vertrieb verfügen – sofern sie erfolgreich in der Ausübung ihrer Tätigkeit sein sollen – über ein ausgeprägtes psychologisches Geschick im Um- gang mit anderen Menschen. Sie sind in der Lage, andere zu überzeugen, sowohl von sich selbst als auch von Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens.Über diese sogenannten Soft Skills hinaus verfügen Mitarbeiter im Vertrieb zu- dem über ein unternehmerisches Denken sowie ein grundlegendes kaufmänni- sches Verständnis, wobei die Ausprägung dessen je nach besetzter Position mehr oder weniger wichtig ist.Die Kundenorientierung ist ein weiteres zentrales Charakteristikum von Mitarbei- tern im Vertrieb. Diese verbinden sie mit einer ausgeprägten Kenntnis über die Produkte und Dienstleistungen sowie das dazugehörige Fachwissen.Mitarbeiter im Vertrieb weisen zudem eine hohe Bereitschaft zu Standortwech- seln auf, wobei je nach Art des Unternehmens regional begrenzte Gebiete gemeint sein können, aber auch Reisen internationaler Natur und über längere Zeiträume. Unabhängig von Entfernung und Dauer dieser Reisen geht damit einher, dass Mit- arbeiter im Vertrieb gerne und gut allein arbeiten können und wollen. Zusammenfassend lässt sich aus diesen Charakteristika schließen, dass Mitarbeiter im Vertrieb sich durch eine ausgeprägte Selbstständigkeit auszeichnen (müssen) und einen Hang zu eigenständigem und eigenverantwortlichen Handeln mitbringen. Zwar arbeiten sie für ein Unternehmen und im Sinne der Unternehmensziele, jedoch sind Erfolg und Misserfolg des eigenen Handelns im Vertrieb deutlich unmittelbarer sichtbar und dem- entsprechend starke Treiber für Motivation. Führungskräfte stehen mit Mitarbeitern im Vertrieb also starken und selbstständigen Persönlichkeiten gegenüber, die insbesondere im kommunikativen Bereich mindestens über ebenso gute Fähigkeiten verfügen wie die Führungskraft selbst.

3 Empirische Untersuchung Das nachfolgende Kapitel dient der Offenlegung des methodischen Vorgehens, das im Zuge des vorliegenden Forschungsvorhabens zur Anwendung kam. Um die forschungs- leitenden Fragen beantworten zu können, wurden Daten empirisch erhoben, um auf der Grundlage dieser Daten mittels Abstrahierung theoretische Erkenntnisse ableiten zu kön- nen, die zwar keine Allgemeingültigkeit für sich beanspruchen, aber dennoch eine fun- dierte Grundlage für weitere Forschung bilden sollen (Sachs & Hauser, 2002, S. 40–41). Da es sich bei der hier zugrunde liegenden Zielsetzung aufgrund der hohen Spezifität um ein wenig erforschtes Gebiet handelt, werden die Daten primär und explorativ erhoben (Kaiser, 2014, S. 136–137). Anhand relevanter Einzelmeinungen und -aussagen sollen auf diese Weise verallgemeinernde Aussagen getroffen werden, die in Thesen überführt werden, um einen Einblick in die Thematik zu generieren (Stein, 2014, S. 136–138). Forschungsvorhaben mit einem explorativen Charakter sind prädestiniert für qualitative Methoden (Döring & Bortz, 2016, S. 149). Da die Informationen, die gewonnen werden sollen, nicht beobachtbar sind, wurde eine Form der mündlichen Befragung gewählt, „ein planmäßiges Vorgehen mit wissenschaftlicher Zielsetzung, bei dem eine Versuchsperson durch eine Reihe gezielter Fragen oder mitgeteilter Stimuli zu verbalen Informationen veranlasst werden soll“ (Scheuch, 1973, S. 71). Die Verwendung quantitativer Befragungen erlaubt generell eine höhere Generalisierbar- keit der Ergebnisse in Bezug auf die Grundgesamtheit, jedoch wurde vorliegend eine qua- litative Vorgehensweise als zielführender erachtet. Qualitative Forschung arbeitet be- wusst mit einer deutlich kleineren Stichprobe, das heißt Probandengruppe, die idealer- weise heterogen zusammengesetzt, aber dennoch mit Personen besetzt ist, die einen Er- kenntnisgewinn ermöglichen (Heister & Weßler-Poßberg, 2011, S. 92). 3.1 Probandengruppe: Experteninterview Für die Datenerhebung wurde im Zuge des vorliegenden Forschungsvorhabens das Ex- perteninterview gewählt, das die Möglichkeit eröffnet, Informationen zu erlangen, die nicht in Form von wissenschaftlicher Literatur bereits aufgearbeitet wurden und somit neue Forschungsgrundlagen eröffnen können. Dies geschieht durch die Befragung von Personen, die vom untersuchten Phänomen betroffen sind, beziehungsweise eine deutlich über dem Durchschnitt liegende Sachkenntnis im entsprechenden Fachgebiet vorweisen können (Döring & Bortz, 2016, S. 553). Als Experte kann dementsprechend gelten, „wer in irgendeiner Weise Verantwortung trägt für den Entwurf, die Implementierung oder die Kontrolle einer Problemlösung oder wer über privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen oder Entschei- dungsprozesse verfügt“ (Meuser & Nagel, 2005, S. 73). Der Expertenstatus einer Person lässt sich etwa über den beruflichen Status, aber auch über deren Position in einem zuvor festgelegten sozialen, gesellschaftlichen oder kulturellen Kontext untermauern und geht mit einer überdurchschnittlichen Summe an Funktions- und Hintergrundwissen einher (Kaiser, 2014, S. 38). Die Experten, die für das vorliegende Forschungsvorhaben gewonnen werden konnten, wurden über den beruflichen Bekanntenkreis des Verfassers kontaktiert. Sie sind dem Verfasser damit jeweils zumindest indirekt bekannt, d. h., über Freunde oder Bekannte aus der gleichen Branche empfohlen worden. Als Voraussetzung für den Expertenstatus wurde für die Zwecke der vorliegenden Arbeit festgelegt, dass die jeweiligen Personen als Führungskraft im Bereich des Vertriebs tätig sein müssen, d. h., als Führungskraft die Verantwortung für mehrere Mitarbeiter innehaben. Da auch die Fragestellung nicht auf eine konkrete Branche oder gar ein Unternehmen fokussiert, wurden auch die Experten nicht nach Zugehörigkeit zu einer Branche oder Ähnlichem ausgesucht. Wichtig waren lediglich die Führung von mindestens 5 Mitarbeitern im Bereich des Vertriebs und eine Erfahrung innerhalb dieser Führungsposition über die Dauer von mindestens 3 Jahren. Damit sollte sichergestellt werden, dass die Experten auch tatsächlich entsprechendes In- siderwissen beitragen können. Die Kontaktaufnahme fand im Frühjahr des Jahres 2021 telefonisch sowie per Mail statt. Kontaktiert wurden insgesamt 10 passende Personen, von denen letztlich 7 für ein Interview gewonnen werden konnten. Die Stichprobe von 7 Personen kann als ausreichend groß für ein qualitatives Forschungs- vorhaben bestätigt werden. Wie bereits erwähnt wurde, kommt es bei der qualitativen Forschung nicht darauf an, möglichst viele Meinungen zu erheben, sondern ein heteroge- nes Meinungsbild zu erschließen. Als Einschränkung dieser Heterogenität kann angeführt werden, dass alle befragten Experten, bis auf eine Expertin, männlich sind. Hier wäre es wünschenswert gewesen, 2 bis 3 Frauen zu interviewen, jedoch hat sich nur eine weibli- che Führungskraft gefunden. Eine hohe Heterogenität kann im Bereich der Altersspanne der befragten Experten bestätigt werden. Die Experten sind zwischen 33 und 53 Jahren alt – jüngere Personen befinden sich selten in Führungspositionen, sodass diese Ein- schränkung hingenommen werden kann. Zusammenfassend weist die ausgewählte Gruppe an Experten also eine angemessene Eignung auf. 3.2 Erhebungsinstrument: Interviewleitfaden Grundvoraussetzungen für den gewinnbringenden Einsatz von Experteninterviews sind Offenheit, Kreativität und Neugier, und zwar auf Seiten der Interviewten als auch auf Seiten des Interviewenden (Corbin & Strauss, 2015, S. 817). Um diese generelle Offen- heit und den explorativen Charakter von Experteninterviews in zielführende Bahnen zu lenken und auswertbare Ergebnisse zu gewährleisten, den Spielraum der Interviewten und Interviewenden aber dennoch nicht übermäßig einzuengen, wurde vorliegend eine halb- strukturierte, leitfadengestützte Methode verwendet. Hierbei tritt der Gesprächspartner, das heißt der Experte, sozusagen als Lieferant von ‚Insider-Informationen‘ in Erschei- nung (Mayring, 2016, S. 357; Kaiser, 2014, S. 2), dem Interviewenden, der die gewünsch- ten Informationen durch offene Fragen erhebt, kommt eine steuernde Funktion zu. Er stellt sicher, dass die benötigten Informationen tatsächlich im Laufe des Gesprächs erho- ben werden, ohne dieses jedoch durch Suggestivfragen zu lenken oder wertende Nach- fragen zu stellen. Das offene Gesprächssetting erlaubt es, „Hintergrundinformationen über die Befragungspersonen und die Befragungssituation“ (Döring & Bortz, 2016, S. 357) zu erzeugen und einen möglichst breiten Zugang zu kontextbezogenem Wissen zu eröffnen (Kaiser, 2014, S. 19). Hierbei fallen die Antworten der Befragten bei einem halbstrukturierten Vorgehen, das für eine offene Gesprächsatmosphäre sorgt, in der Regel „ehrlicher, reflektierter, genauer und offener als bei einem Fragebogen oder einer geschlossenen Umfragetechnik“ (May- ring, 2016, S. 69) aus. Der Leitfaden gibt dem Interviewenden eine „Orientierungshilfe und Gedächtnisstütze“ (Stigler & Felbinger, 2012, S. 141), lässt aber dennoch genügend Raum für Flexibilität. Eine feste Reihenfolge der Fragen gibt es nicht und auch das strikte ‚Abarbeiten‘ aller Fragen ist nicht vonnöten. Vielmehr bietet der Leitfaden die Möglich- keit, Fragen nach Bedarf und Situation zu vertiefen, auszulassen, vorzuziehen oder zu ergänzen und derart die Struktur des Interviews dem jeweiligen Setting und vor allem dem Befragten anzupassen. Das Ziel ist letztlich eine natürliche Gesprächsatmosphäre und ein intuitiver ‚Fluss‘ des Dialogs (Döring & Bortz, 2016, S. 359; Heister & Weßler- Poßberg, 2011, S. 93). Der Leitfaden, der für die Experteninterviews Anwendung fand, ist an den zugrunde lie- genden Forschungsfragen ausgerichtet und bewusst sehr offen gehalten. Der Leitfaden wurde vorab nicht oder nur geringfügig in thematische Bereiche unterteilt. Dadurch blieb die Möglichkeit bestehen, flexibel und spontan auf die Antworten der Befragten zu rea- gieren, ohne bestimmte Themenblöcke ‚abarbeiten‘ zu müssen. Zu Beginn wurde jeweils eine allgemeine, einsteigende Frage gewählt, „um dem Experten die Möglichkeit zu ge- ben, sich in das Gespräch einzufinden“ (Kaiser, 2014, S. 53). Um die Experten zu einem weitaus selbstständigen Redefluss zu bewegen, wurden ausschließlich offene Fragen ein- gesetzt. Zudem wurde darauf geachtet, keine Fragen zu stellen, die fachwissenschaftliche Begriffe enthalten oder ein ebensolches Fachwissen erfordern, um das Gespräch in den „Kommunikationsraum des Interviewpartners“ zu überführen (Gläser & Laudel, 2010, S. 116). Der Leitfaden, der jeweils im Laufe des Gesprächs responsiv weiterentwickelt wurde, enthielt die folgenden grundsätzlichen Fragen:

Ich würde gern mit einer Frage zu Ihrem persönlichen Begriffsverständnis anfan- gen: Was verstehen Sie unter Vertrieb? Welche Aufgaben rechnen Sie dem Ver- trieb zu?Können Sie einen Einblick dazu geben, wie die Führung Ihrer Mitarbeiter ausge- staltet ist? Arbeiten diese in Ihrer räumlichen Nähe? Handelt es sich um Außen- dienstmitarbeiter?Wenn Sie an das Thema Digitalisierung und Ihren Arbeitsalltag denken: Hat die Digitalisierung großen Einfluss auf Ihre berufliche Tätigkeit? Können Sie zentrale Aspekte nennen, die sich durch digitale Techniken in den letzten Jahren für Sie verändert haben?Ist Ihnen das Schlagwort der digitalen Führung schon einmal begegnet? Was ver- stehen Sie unter digitaler Führung?

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Unabhängig von Ihrem eigenen Tätigkeitsbereich als Führungskraft: Wo sehen Sie Potenziale und Risiken für den Vertrieb durch die Digitalisierung? Was ver- ändert Digitalisierung im Vertriebsbereich? Welche Entwicklungen sehen Sie für die Zukunft bzw. welche Entwicklungen kündigen sich bereits an?Ich untersuche ja im Speziellen die Führung von Vertriebsmitarbeitern – würden Sie sagen, dass Mitarbeiter im Vertrieb an Führungskräfte besondere Anforderun- gen stellen? Müssen Vertriebler also anders geführt werden als Mitarbeitende in anderen Bereichen? Können Sie das begründen? Wodurch unterscheiden sich Vertriebler von anderen Bereichen?Was macht für Sie einen guten Vertriebler aus? Wie definieren Sie also Vertriebs- erfolg?Noch eine Abschlussfrage: Wie ordnen Sie die Digitalisierung für den Vertrieb grundsätzlich ein – eher als Risiko bzw. Herausforderung oder sehen Sie große Potenziale? Können Sie das begründen? Der Konzeption des Leitfadens folgte ein Pretest, im Zuge dessen die Fragen einem ‚Re- ality Check‘ unterzogen wurden. Der Pretest verfolgt das Ziel, eine möglichst realistische Interviewsituation mit einem Gesprächspartner abzubilden, der fachwissenschaftlich oder kontextbezogen ebenfalls als Experte gelten kann. Fragen, die sich im Pretest als zu ge- schlossen, zu abstrakt, suggestiv oder unklar erwiesen, wurden gestrichen oder umformu- liert (Kaiser, 2014, S. 69–70).

3.3 Auswertung: Qualitative Inhaltsanalyse Um die Interviews für eine Auswertung vorzubereiten, wurden diese zunächst transkri- biert, also in eine schriftliche Form überführt. Da für die vorliegende Fragestellung ledig- lich wichtig war, was gesagt wurde und nicht primär, wie es gesagt wurde, wurden die Transkripte der Interviews geglättet angefertigt, das heißt, grobe Grammatikfehler oder Ähnliches wurden korrigiert, Unterbrechungen des Redeflusses (Husten, Lachen, Zögern, Füllwörter) wurden nicht ins Transkript aufgenommen, das Gesprochene wurde weitest- gehend in eine der deutschen Schriftsprache entsprechenden Form gebracht. Wie bereits 30

bei der Vorstellung der Probandengruppe erwähnt, wurden alle Daten anonymisiert, die Rückschlüsse auf personenbezogene Daten zulassen. Für die Auswertung der Informationen, die über die Durchführung der Interviews mit den Experten gewonnen werden konnten, wurde auf die Methodik der qualitativen Inhaltsan- alyse zurückgegriffen. Die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (2016) ist darauf aus- gerichtet, „Texte systematisch [zu] analysieren, indem sie das Material schrittweise mit theoriegeleitet am Material entwickelten Kategoriensystemen bearbeitet“ (Mayring, 2016, S. 114). Dieser Definition liegt die Überlegung zugrunde, dass zunächst Kategorien festgelegt werden müssen, die schlussendlich systematisch durch die spätere Auswertung führen und die Texte inhaltlich aufbereiten. Diese auf Kategorien basierende Auswertung verfolgt dementsprechend das Ziel, die in Textform vorliegenden Daten systematisch auf- zuarbeiten, um somit die Ergebnisse, die aus der Analyse entnommen werden können, auch intersubjektiv nachvollziehbar zu machen, sodass auch nicht am Forschungsprozess beteiligte Personen rekonstruieren können, wie vom Interviewmaterial zu den Ergebnis- sen gelangt wurde. Somit kann eine ganz grundlegende Schwäche dieser Form der quali- tativen Forschung ausgehebelt werden: ihre recht hohe Subjektivität. Die qualitative For- schung über die Erhebung von relevanten Einzelmeinungen wird auf diese Weise zu ei- nem validen wissenschaftlichen Instrument (Heister & Weßler-Poßberg, 2011, S. 93). Für die Auswertung der Daten wurde sich an einem Sieben-Schritte-Modell nach Kuckartz (2018) orientiert. Dieses beruht auf den grundsätzlichen Überlegungen May- rings (2016) und dient dazu, „am Material ausgewählte inhaltliche Aspekte zu identifi- zieren, zu konzeptualisieren und das Material im Hinblick auf solche Aspekte systema- tisch zu beschreiben“, wie Schreier (2014, S. 18) zusammenfasst. Kuckartz (2018, S. 100–102) schlägt dafür die folgenden Schritte der Bearbeitung vor:

(I)  Initiierende Textarbeit: Zunächst erfolgt eine intensive Beschäftigung mit den angefertigten Transkripten auf einer inhaltlichen Ebene. Dies umfasst natür- lich zunächst das Lesen der Transkripte, aber auch die Markierung der wich- tigsten Textstellen. Dabei werden bereits Anmerkungen und Auffälligkeiten festgehalten, die den ersten Leseeindruck widerspiegeln.(II)  Entwicklung thematischer Hauptkategorien: Um das Textmaterial zu syste- matisieren, werden Hauptkategorien abgeleitet. Dies erfolgte vornehmlich aus

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dem Interviewmaterial heraus, also induktiv. Es ließen sich jedoch einige Ka- tegorien bereits deduktiv aus dem Leitfaden ableiten.

(III)  Codierung des Materials bezüglich der Hauptkategorien: In einem nächsten Schritt werden inhaltstragende, für die Fragestellung relevante Textstellen den Hauptkategorien zugeordnet, sodass eine Übersicht darüber entsteht, was und auch wie viel zu den Hauptkategorien gesagt wurde.(IV)  Zusammenfassen der codierten Textstellen derselben Hauptkategorie: Die so zusammengefassten Textteile werden in den einzelnen Kategorien durchgese- hen, um bereits erste Tendenzen für Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Ansichten der einzelnen Experten zu erkennen.(V)  Bestimmung von Subkategorien am Material: Soweit möglich und nötig wur- den die festgelegten Hauptkategorien durch induktiv am Material gewonnene Subkategorien ergänzt. Dies ist insbesondere dann von Interesse, wenn die einzelnen Hauptkategorien mit vielen Codes besetzt sind und drohen, in der Auswertung unübersichtlich zu werden.

(VI) Codierung des Materials bezüglich der Subkategorien: Die bereits den Hauptkategorien zugeordneten Aussagen wurden in Subkategorien unterteilt. Dabei wird so vorgegangen wie zuvor schon für die Hauptkategorien. (VII) Analyse beziehungsweise Auswertung: Die kategorisierten Aussagen wurden ausgewertet und in die vorliegende Arbeit integriert. Die Auswertung der Daten erfolgte am Ende kategorienbasiert. Zum Codieren der Aus- sagen wurde die Software MAXQDA verwendet, die es ermöglicht, die Texte parallel zueinander zu bearbeiten, und abschließend einen Überblick über die Kategorien aufzeigt, sodass kategorienbasiert eine Zusammenfassung erstellt und diskutiert werden kann. 3.4 Darstellung der Ergebnisse Bevor in die Diskussion der Ergebnisse übergeleitet wird, werden diese zunächst in den einzelnen Kategorien sortiert dargestellt. Die Kategorien folgen dabei den über 32

MAXQDA codierten Segmenten, wobei zu jeder Kategorie in einem ersten Schritt erläu- tert wird, welche Aussagen jeweils darunter subsumiert wurden. 3.4.1 Eigene Arbeitssituation Um die Antworten der Experten einordnen zu können, wird zunächst auf deren eigene Arbeitssituation eingegangen. Alle Experten sind als Führungskräfte im Bank und Versi- cherungs-Vertrieb tätig (vgl. Kapitel 3.1), sodass nur noch zu prüfen war, inwiefern sie ihre Vertriebsmitarbeiter in räumlicher Nähe haben. Auch wurde abgefragt, welchen Ein- fluss die Digitalisierung auf die alltägliche Berufsausübung der Experten nimmt. 3.4.1.1 Räumliche Nähe zu den Mitarbeitern Befragt zu der räumlichen Nähe zu den eigenen Mitarbeitern führt I1_2 an, dass seine Mitarbeiter aufgeteilt sind, und zwar insbesondere aufgrund der aktuell noch vorherr- schenden Corona-Pandemie. Mindestens die Hälfte der Belegschaft ist im Homeoffice, die andere Hälfte in der Betriebsstätte, wobei die Aufteilung in Schichten wechselt. Er sieht dementsprechend jeden Mitarbeiter abwechselnd auch vor Ort. Bei I2_4 verhält es sich generell anders, denn hier ist auch außerhalb der aktuellen Pandemiesituation ein Arbeiten auf Distanz der Standard bzw. Bestandteil der normalen Arbeitsgestaltung. I3_6 führt ebenfalls beide Varianten als normalen Bestandteil seines Führungsalltags an: Er hat Mitarbeiter, die von Zuhause ihre Bürotätigkeiten erledigen, andere kommen in die Betriebsstätte. In beiden Fällen werden Kundentermine außerhalb wahrgenommen, so- dass ohnehin nicht jede Tätigkeit in unmittelbarer Nähe zur Führungsperson stattfinden kann. Dies entspricht also dem generellen Charakter des Banken und Versicherungs-Ver- triebs. I4_4 führt ein gemeinsames Büro als Ausgangspunkt für den Arbeitsalltag an, er- gänzt jedoch, dass alle Mitarbeiter im räumlichen Umfeld ihres eigenen Wohnortes die entsprechenden Vertriebstätigkeiten ausführen. Der Großteil der Arbeit wird dementspre- chend nicht in der Betriebsstätte durchgeführt, aber in wichtigen Fällen, insbesondere bei Teammeetings und Ähnlichem, wird Präsenz gefordert und von den Mitarbeitern auch erbracht. I5_4 positioniert klar, dass die Arbeit fast ausschließlich außerhalb seines räum- lichen Einflussbereichs stattfindet: 33

„Also wir sind alle verstreut durch das, dass es eine Vertriebsmannschaft ist, ist der Anteil der Vertriebsmitarbeiter immer unterwegs. Ich hab sie nie bei mir griffbereit und das Backoffice ist auf zwei Büros aufgeteilt. Also, auch die nicht in meiner räumlichen Nähe.“ I6_4 führt an, dass grundsätzlich eine räumliche Nähe gegeben ist, allerdings nie zu allen Mitarbeitern, da sein Verantwortungsbereich recht weit gefasst ist und Vertriebstätigkeit nun einmal auch Kundenbesuche umfasst. I7_4 führt ebenfalls beide Varianten als nor- malen Bestandteil seines Führungsalltags an. 3.4.1.2 Einfluss der Digitalisierung Bei der Frage, inwiefern die Digitalisierung einen Einfluss auf den persönlichen Ar- beitsalltag genommen hat, zeigt sich ein sehr ambivalentes Bild, vor allem wird aber oft auf die Corona-Pandemie verwiesen. So verweist I1_4 darauf, dass der Vertrieb vom per- sönlichen Kundenkontakt lebt (vgl. auch I3_8), sodass die Digitalisierung keinen großen Einfluss auf den eigenen Arbeitsalltag hat. Er führt recht selbstkritisch an, dass eine frühere Beschäftigung mit den entsprechenden Technologien wünschenswert gewesen wäre, denn dann wäre es in Zeiten, in denen diese eingesetzt werden müssen, nicht zu so schwerwiegenden Einbrüchen gekommen. I2_6 positioniert sich ähnlich, sieht Digitali- sierung jedoch auch unabhängig von Corona als Chance. Dabei verweist er auf kommu- nikative Aspekte, und zwar sowohl gegenüber Mitarbeitern als auch gegenüber den End- kunden. I3_8 sieht als größte Vorteile digitaler Technologien die Zeitersparnis und das Einsparen von Ressourcen. I4_6 führt als einziger außerhalb der Kommunikation Poten- ziale von Digitalisierung an, indem er auf Leads verweist, die über Onlinekanäle verwal- tet werden. I5_6 reiht sich ein in die Aussagen dazu, dass Digitalisierung auch vorher schon eine Rolle gespielt hat, aber durch die Corona-Pandemie in ihrer Wichtigkeit deut- lich gepusht wurde. I6_4 verweist klar auf die Potenziale der Digitalisierung, wobei sich diese in seiner persönlichen Arbeit eher notgedrungen gezeigt haben, nämlich indem durch die Corona-Pandemie gar kein Arbeiten vor Ort mehr nötig war (vgl. auch I4_6): „Wichtig sei dabei zu erwähnen, dass hier deine Arbeit da sehr interessante Aspekte hervorbringen wird, nämlich gerade diese, dass diese Pandemie und die Digitalisie- rung die mehr Dynamik in dieser Pandemie bekommen hat, diese räumliche Nähe, die wir in der Vergangenheit sehr oft gelebt haben mit Mitarbeitergesprächen oder 34

mit vielen Workshops, nicht mehr diese Notwendigkeit hat beziehungsweise jetzt nicht möglich war und wir aus daraus resultierenden Learnings gemerkt haben, dass diese räumliche Nähe gar nicht mehr notwendig ist, um Vertrieb zu FÜHREN und um Vertriebserfolge einzufahren.“ I7_6 betont die Relevanz von Digitalisierung für die Branche in der Zukunft, denn der Vertrieb wird sich schneller als beispielsweise der Einzelhandel aus der analogen in die digitale Sphäre bewegen müssen, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen und sich durch den Digitalisierungsschub nicht abhängen zu lassen. 3.4.2 „Das heißt, wir müssen weiterhin ein hybrides Unternehmen sein, das in Wahrheit den Kunden digital abholt, aber da im High-Level-Segment, das heißt, du musst dir auch dort unter den digitalen Anbietern in der Finanzdienstleistung musst du abso- lut top sein. Durch die Digitalisierung bist du vergleichbarer, das heißt auf einmal einen ganz anderen Preis- und Transparenzdruck. Aber auf der anderen Seite muss man ganz klar sagen, müssen wir auch die Kunden abholen, die diesen Weg der Digitalisierung vorsätzlich oder nicht vorsätzlich nicht mitgehen, sodass wir mit unserem hybriden Vertrieb, der heute nicht nur digital den Kunden online abholt, sondern auch mit unseren mobilen Beraterinnen und Beratern am Kunden vor Ort sein können. Und das ist natürlich unsere Riesenchance einerseits Digitalisierung vorzuleben als Institut, auf der anderen Seite aber ganz klar auch hier trotzdem für jene Kunden da zu sein, oder für jene Produktgruppen da zu sein, die man heute in Beratungsform in physischer Form unter Anführungsstrichen analog verkauft.“ Schlagwort der digitalen Führung Als weitere Kategorie wurden die Assoziationen der Experten mit dem Begriff der digi- talen Führung abgefragt. Wie dem Leitfaden zu entnehmen ist, wurde direkt danach ge- fragt, inwiefern die Experten diesen Begriff schon einmal gehört haben und was sie sich ggf. darunter vorstellen können. I1_6 führt als einziger Experte an, den Begriff noch nicht gehört zu haben, und hat schein- bar auch keine näheren Vorstellungen davon, denn er führt keine dementsprechenden Überlegungen aus. Die anderen Experten sagen entweder, dass sie den Begriff der digi- talen Führung bereits gehört haben, oder versuchen aber, sich aus den Wortbestandteilen selbst herzuleiten, worum es dabei inhaltlich geht. So geht I2_9 insbesondere auf den Kommunikationsaspekt ein, d. h. auf die Führung von Mitarbeitern mithilfe von digitalen Technologien zur Kommunikation: 35

„Von daher ist es natürlich ein Spannungsdreieck gerade als Führungskraft, Bot- schaften so weiterzugeben, dass sie auf der eine Seite inhaltlich verstanden und umgesetzt werden können, und auf der anderen Seite auch die notwendige Motiva- tion und auch die Nachhaltigkeit da mit einzufassen, hineinzubringen in ein Ge- spräch, das über den Bildschirm vonstattengeht. Das ist nicht leicht, aber beschäf- tigt uns mittlerweile seit über einem Jahr, und ich glaube nach diesem Jahr ist man auch in der Art und Weise der Kommunikation hier einen deutlichen Schritt wei- tergekommen.“ I3_10 und I4_8 sind der Ansicht, dass es aktuell kaum möglich ist, sich nicht mit dem Thema der digitalen Führung zu beschäftigen, wobei auffällig ist, dass vor allem der Kommunikationsaspekt angesprochen wird. I3_10 stellt der digitalen Führung den Be- griff der direkten Führung gegenüber, womit er darauf referiert, dass die digitale Arbeits- welt immer mehr Freiheiten für die Mitarbeiter mit sich bringt. Um trotz dieser größeren Selbstständigkeit ein zielorientiertes Arbeiten zu ermöglichen, müssen die Mitarbeiter in- dividueller adressiert werden. Er erkennt zudem, dass die einzelnen Mitarbeiter nicht die gleichen Kompetenzen in Sachen digitale Technologien mitbringen, worauf eine gute Führungskraft eingehen muss. I4_8 sieht die Führung auf Distanz als Synonym zur digi- talen Führung, was ebenfalls eine Verkürzung darstellt, so auch I6_8. I5_8. I7_8 bringt einen gänzlich anderen Aspekt ein, nämlich den Führungsstil, der sich durch digitale Füh- rung ändern muss. Er versteht eine moderne Führung als digitale Führung, wobei er unter dem Attribut ‚modern‘ Führungsstile zusammenfasst, die sich durch eine flache Hierar- chie auszeichnen. 3.4.3 Digitalisierung im Vertrieb Um eine empirische Entsprechung für die theoretischen Ausarbeitungen in Kapitel 2 dar- legen zu können, wurden die Experten dahingehend befragt, welche Auswirkungen sie im Vertrieb durch die Digitalisierung feststellen. Wie zu erwarten war, überschnitten sich diese Antworten zu einem Großteil mit den Antworten auf die Frage, wie Digitalisierung ihr eigenes berufliches Leben beeinflusst, denn schließlich arbeiten alle Experten im Ver- trieb. Entsprechende Aussagen werden hier dementsprechend nicht doppelt aufgeführt. Dennoch konnte die Kategorie auch einige neue Eindrücke einbringen, denn die Experten erweiterten die Perspektive hier über ihre eigene Tätigkeit hinaus. Angeführt wird auch hier insbesondere der Kommunikationsaspekt, und zwar zunächst einmal in Richtung der 36

Mitarbeiter. Kommunikation ist viel zügiger und in größerem Umfang möglich, da ver- schiedene Kanäle zur Verfügung stehen (I3_12; I1_8; I7_10). Dies gilt jedoch auch in Richtung der Kunden, denn auch diese können mit weniger Ressourcenaufwand über ver- schiedene Kanäle erreicht werden. Zudem stehen über die Kunden mehr Daten zur Ver- fügung, sodass Beratungsleistungen individueller stattfinden können (I2_10; I4_10; I5_10; I6_10). Dem gegenüber stehen auch Risiken, wobei I2_10 zunächst auf Datenschutzprobleme sowie das Potenzial von Cyber-Angriffen verweist. Auch wird ein gewisser Generatio- nenkonflikt erwähnt, und zwar insbesondere dann, wenn jüngere Mitarbeiter mit einer hohen Digitalaffinität auf ältere Kunden treffen, die gar kein Interesse an diesen Metho- den haben (I4_10; I6_10). I6_10 gibt zudem zu bedenken, dass Digitalisierung auch au- ßerhalb der eigenen Perspektive weitergeht, nämlich auch für die Kunden. Diese haben die Möglichkeit, viele Leistungen, die der Vertrieb anbietet, einfach selbst online durch- zuführen. Damit besteht die Gefahr, Kunden an günstigere Webshops zu verlieren. Zu- letzt sei darauf verwiesen, dass die Gefahr gesehen wird, dass der direkte Kontakt zu den Kunden immer mehr wegfällt. Dies ist einerseits eine Gefahr für die Kunden-Vertriebler- Beziehung, verstimmt andererseits aber eben auch Vertriebsmitarbeiter, die ihren Job eben wegen des direkten Kundenkontakts gern ausüben (I2_10; I3_12). Die Kommuni- kation wird inflationärer und damit auch unpersönlich (I7_12): „Und das zweite Risiko aus meiner Sicht ist, dass halt bei der Digitalisierung der erste Ansprechpartner immer ein digitales Gerät ist. Das heißt, der erste Ansprech- partner ist mein Tablet, ich rede in den Computer hinein. Es ist das Smartphone, wenn ich in das Handy rein spreche, oder Tablet oder Laptop, wo auch immer. Und da ist doch für viele immer noch eine gewisse Hürde da, weil man sonst doch ge- wohnt ist, dass der Ansprechpartner immer physischer gegenübersitzt. Und wenn man mit jemandem spricht und da ist natürlich nach wie vor ein großes Hindernis.“ Die Experten sind daher der Ansicht, dass der digitale Vertrieb immer nur eine Ergänzung zum persönlichen Vertrieb sein kann, diesen aber nicht ersetzen kann, ohne dass die zent- ralen Merkmale von Vertriebstätigkeit verloren gehen (I3_12; I2_10). 37

3.4.4 Führung im Vertrieb Die nächste Kategorie beschäftigt sich analog zu Kapitel 2.3.2 mit Führungsverhalten bzw. Führung im Vertrieb. Die Experten wurden befragt, inwiefern sich die Führung von Vertriebsmitarbeitern von Führung im Allgemeinen unterscheidet. Dabei sei darauf ver- wiesen, dass die Experten allesamt noch keine Führungserfahrung außerhalb des Banken und Versicherungs-Vertriebs haben. Es handelt sich hierbei also – wie für eine qualitative Erhebung ohnehin üblich – um subjektive Einschätzungen. Unterschieden wurde dabei in die Mitarbeiterdimension und die Führungsdimension, d. h., es wurde abgefragt, ob Ver- triebsmitarbeiter anders geführt werden müssen und/oder ob Führung im Vertrieb aus anderen Gründen abweichend gestaltet sein muss. Dabei zeigt sich bei den Experten die recht eindeutige Tendenz zur Meinung, dass Vertriebsmitarbeiter ein ‚besonderer Schlag Mensch‘ sind und dementsprechend tatsächlich anders geführt werden müssen (I2_12; I3_20; I6_16). Dennoch wird eingelenkt, dass auch Vertriebsmitarbeiter Individuen sind und eine solche Erkenntnis nicht dazu führen darf, dass alle pauschal gleich geführt wer- den (I5_12; I7_14). Die Eigenheiten der Vertriebsmitarbeiter werden über die Charakte- ristika der Funktion hergeleitet, denn diese erfordert ein komplexes Skillset (I2_12) sowie Eigenverantwortung (I3_24): „Also ich glaube, dass wirklich die Vertriebsmitarbeiter ein hohes Maß an Flexibilität, aber auch Eigenständigkeit, Eigenverantwortung und auch Ei- genmotivation auszeichnet.“ Ein wichtiger Bestandteil der Arbeit im Vertrieb ist die stän- dige Gegenwart von Erfolg und Misserfolg, denn diesem Spannungsfeld können Mitar- beiter nur mit einem überdurchschnittlichen Maß an Motivation begegnen (I4_18): „Aber in Wahrheit, ein Vertriebsmitarbeiter braucht die Emotion, braucht die An- sprache und braucht dieses Vorbild, diesen Leader, dass er auch motiviert zur Sache geht. Wir haben so viele Mitarbeiter, die im Endeffekt fachlich top sind und im Endeffekt es nutzt die ganze fachliche Qualifikation nichts, wenn die Motivation nicht da ist. Und, ich sehe die Hauptaufgabe hauptsächlich darin, die Prozesse zwar zu gewährleisten, aber die Stimmung und die Motivation so hochzuhalten und den Vertrieb so auszurichten, dass das wirklich Spaß am Arbeiten ist, und dass sie wis- sen, dass sie natürlich auch viel Geld verdienen können, dass die Tätigkeit natürlich einen Sinn haben soll, aber vorwiegend geht es darum, die Motivation hoch zu hal- ten, und mit guter Stimmung zu den Kunden zu kommen, wenn man nur mit gute Stimmung werde ich Geschäft machen.“ 38

Die Relevanz von Emotion, Motivation und Ehrgeiz verändert auch die Anforderungen, die an die Führungskraft gestellt werden, denn diese hat die Aufgabe, auch Misserfolge aufzufangen – denn diese sind unvermeidbar – und die Motivation hochzuhalten, wenn dies intrinsisch phasenweise nicht der Fall ist. Es geht bei der Führung von Vertriebsmit- arbeitern dementsprechend nicht nur darum, zu beaufsichtigen, dass alle anfallenden Auf- gaben erledigt werden, sondern die Betreuung ist intensiver (I1_13; I2_12; I3_20; I7_16). Auch Feedback funktioniert im Vertrieb anders, denn dies obliegt nicht allein der Füh- rungskraft. Vielmehr sind Erfolg und Misserfolg eines Vertriebsmitarbeiters unmittelbar an dessen Verkäufen messbar, sodass die Führungskraft weniger die Aufgabe hat, Feed- back zu geben, sondern dieses gemeinsam mit dem Mitarbeiter konstruktiv auszuwerten (I2_16; I6_18). Nicht zuletzt kann auf die ausgesprochen große Selbstständigkeit und Eigenständigkeit von Vertriebsmitarbeitern verwiesen werden. Diese entlastet einerseits die Führungskraft, denn diese hat nicht die Aufgabe, nur Leistungserbringung anzutreiben. Andererseits sorgt es jedoch auch dafür, dass die Führungskraft mit charakterlich sehr starken (wenn nicht gar starren) Persönlichkeiten zu tun hat, die ihre eigenen Ziele und Strategien ver- folgen, die es mit den Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen gilt (I3_20): „Aber diese Eigenständigkeit vereinbaren mit den Unternehmensvorgaben und Unternehmens- zielen, das ist die Krux an der ganzen Geschichte. Und deswegen macht es das so span- nend und herausfordernd.“ I4_16 fasst die Rolle der Führungskraft im Vertrieb folgen- dermaßen zusammen: 3.4.5 „Also in Wahrheit sind wir, müssen wir eine Mischfunktion einnehmen zwischen dem Manager, der die Prozesse und Abläufe immer wieder hinterfragt und optimiert und die Einhaltung der Spielregeln gewährleistet. Und auf der anderen Seite diese Leitfigur, die es schafft, den Vertrieb in Bewegung zu halten bzw. immer wieder auszurichten, in die Spur zu bringen, um diesen Change-Prozess wirklich abschlie- ßen zu können.“ Begriffsklärung: Vertriebserfolg Abschließend wurden die Experten danach gefragt, was für sie Vertriebserfolg bedeutet. Auch wenn der Vertriebserfolg kein Bestandteil der Forschungsfrage ist, so wurde es doch als wichtig empfunden, die Experten dahingehend einschätzen zu können, welche 39

Parameter für sie in eine Erfolgsbewertung einfließen. Diesbezüglich werden wenig über- raschend zunächst Kennzahlen und Rankings angeführt, die es zu erreichen gilt. Dabei handelt es sich um Ziele, die vom Unternehmen gesetzt werden und durch den Vertrieb eingefahren werden müssen. Dies gilt sowohl für den individuellen Vertriebsmitarbeiter, besonders aber für das Team im Ganzen, und zwar sowohl in langfristiger als auch in kurzfristiger Perspektive (I1_16; I2_18; I3_26; I4_28; I6_20). I7_23 geht sogar so weit, dass er sagt, dass Vertriebserfolg im Prinzip erst dann gegeben ist, wenn die gesetzten Ziele überschritten werden. Es wird jedoch auch darauf verwiesen, dass der Blick auf rein statistische bzw. quantitative Kennzahlen und Bewertungen nicht ausreichend ist, denn Erfolg hat auch eine qualitative Ebene, die nur eingeschränkt messbar ist. Hierfür führt I2_18 beispielsweise eine gute Grundstimmung im Team an und das gute Gefühl jedes einzelnen Mitarbeiters. Ähnlich verweist auch I5_22 darauf, dass Vertriebserfolg erreicht ist, wenn das Team gut zusammenarbeitet und Kooperation sowie Teamwork auf Augen- höhe und ohne Repressionen gelingt. Ein solches Arbeitsklima ermöglicht das selbststän- dige und verantwortungsbewusste Handeln aller Mitarbeiter und schlägt sich letztlich auch in der quantitativen Dimension des Vertriebserfolgs wieder. I4_28 führt an, dass Vertriebserfolg einen Beitrag zum Unternehmenserfolg liefert, wobei dazu beispielsweise auch gehört, dass die Marke gestärkt wird, wenige Beschwerden eingehen und eine hohe Akzeptanz von Seiten der Kunden beobachtet werden kann. 40

4 Diskussion und Ableitung der Handlungsempfehlungen Die soeben dargestellten Ergebnisse werden nun noch zusammengeführt und diskutiert. Bezüglich der Ausgangssituation zeigt sich zunächst, dass die Experten auf ein heteroge- nes Feld an Erfahrungen im Umgang mit Führung auf Distanz zurückblicken können. Auffällig ist dabei vor allem, dass die Experten die Frage danach, ob ihre Mitarbeiter in räumlicher Nähe arbeiten, nicht alle gleich aufgefasst haben – dies war mit der offenen Formulierung der Frage jedoch durchaus auch beabsichtigt. So wurde von einigen Exper- ten darauf verwiesen, dass nicht (immer) in der gleichen Betriebsstätte gearbeitet wird, während andere Experten eher auf zugeteilte Regionen verwiesen haben, in denen die Vertriebstätigkeiten stattfinden. Generell zeigt sich jedoch, dass die Experten hinsichtlich ihrer Erfahrungen mit Führung auf Distanz geeignet für die vorliegende Erhebung sind, denn alle Experten haben mehr oder weniger ausgeprägte Erfahrungen damit, Einfluss auf ihre Mitarbeiter zu nehmen, ohne sich im gleichen Raum wie diese zu befinden. Dies ist entweder dadurch begründet, dass aufgrund der Corona-Pandemie eine Verlagerung ins Homeoffice nötig (oder möglich) ist, andererseits aber auch dadurch, dass die Ver- triebstätigkeit eben ohnehin in weiten Teilen außerhalb einer Betriebsstätte stattfindet, nämlich zumeist in den Räumlichkeiten der potenziellen oder bestehenden Kunden. Die Aussagen der Experten decken sich dahingehend mit den Erkenntnissen, die aus der Literatur gewonnen werden konnten. Führung wird verstanden als eine Kombination aus Anweisung bzw. Anleitung und Kontrolle, wobei die Führungskraft dafür verantwortlich ist, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele handeln. Auch die Tatsache, dass Vertrieb ohnehin – zumindest mit dem hier untersuchten Schwerpunkt – damit verbunden ist, dass die Mitarbeiter nicht immer stationär an einem Büroplatz arbeiten, wird von den Experten bestätigt. Auffällig ist dementsprechend, dass keiner der Experten das Thema der Führung auf Distanz problematisiert bzw. als besondere Heraus- forderung darstellt, denn für sie ist es schlicht Führungsalltag. Wohl wird aber betont, dass Distanz nicht in allen Fällen hinnehmbar ist, sodass etwa bei Mitarbeiterbesprechun- gen weiterhin auf Präsenz gesetzt wird – auch hier scheint sich jedoch vereinzelt abzu- zeichnen, dass durch die Corona-Pandemie aufgezeigt wurde, dass auch in solchen Fällen Präsenz nicht unbedingt das Mittel zur Wahl sein muss und insbesondere die Möglich- keiten der Digitalisierung hier auch andere Wege eröffnen. 41

Überhaupt konnte die Corona-Pandemie als wichtiger Treiber für ein Umdenken und die Nutzung von Technologien herausgearbeitet werden. Wie in Kapitel 2.1.1 aufgezeigt wurde, ist Digitalisierung kein neues Phänomen, sondern eine Entwicklung, die sich seit mindestens 20 Jahren in rasanter Geschwindigkeit abzeichnet. Nichtsdestotrotz scheint sich jedoch bei vielen Führungskräften abzuzeichnen, dass es gewissermaßen eine Initial- zündung braucht, um die Potenziale der Digitalisierung auch zu erkennen und zu nutzen – während der Corona-Pandemie und den damit einhergehenden Kontaktbeschränkungen gab es schlicht keine andere Möglichkeit für die Betroffenen. Hier wäre in weiterführen- der Forschung womöglich interessant, den Einfluss des Alters von Führungskräften auf solche Ansichten zu untersuchen. So ist davon auszugehen, dass jüngere Führungskräfte der Generation Y quasi zeitgleich zu den Errungenschaften der Digitalisierung medial sozialisiert wurden, sodass womöglich generell eine höhere Affinität hierzu gegeben ist und es einen Auslöser wie die Corona-Pandemie für Digital Natives nicht braucht (Win- disch & Medman, 2008, S. 36–37). Auffällig ist, dass die Überlegungen in Richtung di- gitaler Technologien fast ausschließlich auf die Kommunikation zu Mitarbeitern und Kunden ausgerichtet sind. Dies lässt sich womöglich damit erklären, dass die Kommuni- kation und die Möglichkeiten, diese digital abzufangen, in der akuten Pandemiephase präsenter sind für die befragten Experten, sodass andere Potenziale von digitalen Tech- nologien nicht in den Sinn kommen. Die Experten sind sich ungeachtet ihrer persönlichen Einstellung zu digitalen Technolo- gien darüber einig, dass es sich hierbei um ein Zukunftsthema handelt, das die Bank und Versicherungsbranche weiterhin beschäftigen wird und sowohl Gefahren als auch Poten- ziale mitbringt. Als Gefahr wird insbesondere der dahinterliegende Zwang gesehen, denn die Branche muss sich der Digitalisierung anschließen, um den Anschluss zu den Kunden nicht zu verlieren. Die Potenziale werden – wie schon angeführt – insbesondere im Be- reich der Kommunikation gesehen sowie für die Einsparung von Ressourcen. Betont wird jedoch, dass Vertrieb immer ein Bereich bleiben wird, der vom persönlichen Kontakt lebt. Ob dieser auch online gleichwertig stattfinden kann, bleibt abzuwarten. Generell stehen die Experten der Digitalisierung recht positiv gegenüber. Keiner der befragten Experten betonte Risiken stärker als Chancen oder äußerte sich besonders kritisch zu digitalen Technologien. Es konnte dementsprechend ein recht neutrales und aufgeklärtes Mei- nungsbild erreicht werden. 42

Bezüglich des Schlagworts der digitalen Führung zeigt sich ein sehr ambivalentes Bild. Während einige Experten noch nie etwas davon gehört haben oder sich selbst den Wort- sinn zu erschließen versuchen, führen andere Experten an, dass es gar nicht möglich ist, diesem Schlagwort im entsprechenden Diskurs zu entkommen. Unklar verbleibt an dieser Stelle, womit sich diese vollständig divergierende Einschätzung begründen lässt. Es fällt jedoch auf, dass sich die Überlegungen der Experten nicht oder nur sehr rudimentär mit den Ausführungen des Kapitels 2.2.3 decken. Dort wurde festgestellt, dass digitale Füh- rung nicht bedeutet, zu führen wie bisher und sich dafür digitaler Technologien zu bedie- nen, sondern dass ein holistisches Umdenken in Bezug auf Führungsverhalten notwendig ist. Diese Erkenntnis ist bei den Experten noch nicht angekommen, sodass diese ‚digitale Führung‘ stark verkürzt auf Kommunikation mit den Mitarbeitern über digitale Techno- logien definieren. Einzelne relevante Aspekte werden jedoch dennoch erkannt und be- nannt, beispielsweise die Notwendigkeit, individueller auf die Mitarbeiter und ihre Stär- ken und Schwächen einzugehen, um die Selbstständigkeit, die eine digitalisierte Ar- beitsumgebung mit sich bringt, zu ermöglichen. Auch, dass digitale Führung tendenziell eher mit weniger autoritären Führungsansätzen in Verbindung zu stehen scheint, wird erkannt. Zudem erkennt ein Experte ganz richtig, dass Digitalisierung nicht nur für die Führungskraft eine Herausforderung bedeutet, sondern eben auch für die Mitarbeiter, wo- bei eine gute Führungskraft auf den jeweiligen Digitalisierungsstand der Individuen Rücksicht nehmen muss. Ein recht einheitliches Bild zeigen die Antworten der befragten Experten bezüglich der Frage, inwiefern Vertriebsmitarbeiter anders geführt werden müssen als Mitarbeiter in anderen Bereichen. Es zeichnet sich hier die Tendenz ab, dass Vertriebsmitarbeiter als besonders anspruchsvoll in der Führung dargestellt werden – dies kann natürlich auch mit einem gewissen Stolz für die eigene berufliche Tätigkeit verbunden sein. Zumindest in Ansätzen decken sich diese Überlegungen jedoch mit der Literatur, denn es wird darauf verwiesen, dass Vertriebsmitarbeiter sich schon aufgrund der Fähigkeiten, die für die Ausübung der Tätigkeit notwendig sind, dadurch auszeichnen, dass sie besonders selbst- ständig und eigenständig sind. Dies sorgt dafür, dass die Führungskraft nicht per se über- prüfen muss, ob Arbeiten entsprechend ausgeführt werden, denn dies regelt im Zweifel die extrinsisch gesetzte Motivation der Provision, aber auch der Ehrgeiz der Mitarbeiter. Es stellt jedoch auch eine Herausforderung dar, denn es muss durch die Führungskraft 43

verhindert werden, dass die Mitarbeiter im Vertrieb gänzlich zu Einzelkämpfern werden und womöglich an den Vorgaben des Unternehmens vorbei arbeiten. Zudem wird auf Erfolg und Misserfolg verwiesen, die im Vertriebsalltag nah beieinander liegen. Es er- folgt hier kein Abarbeiten von Aufgaben mit einem relativ gleichbleibenden Erfolgshori- zont, sondern Erfolge und Misserfolge schwanken stark. Dies kann den Ehrgeiz der Mit- arbeiter fördern, es kann jedoch auch eine psychische Belastung darstellen und Einbrüche in der Motivation und Selbstüberzeugung mit sich bringen. Die Führungskraft im Vertrieb steht hier vor der Aufgabe, solche Tiefs aufzufangen. Als Abschlussfrage wurden die Experten gebeten, eine Einschätzung dazu abzugeben, was für sie Vertriebserfolg ist. Dabei wird vorrangig auf eine quantitative Ebene verwie- sen, was sich mit den Antworten zu den Herausforderungen in der Führung von Vertriebs- mitarbeitern deckt: Erfolg im Vertrieb ist sehr unmittelbar an den Verkaufserfolgen ab- zulesen, sodass es naheliegt, Vertriebserfolg eben zunächst einmal darüber zu definieren. Die befragten Experten sehen jedoch noch eine weitere Dimension, die nicht messbar ist und sich insbesondere mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter beschreiben lässt, aber auch mit der Rolle des Vertriebs im Gesamtunternehmen. Der Vertrieb ist nach Meinung der Experten ganz maßgeblich daran beteiligt, wie das Unternehmen nach außen wahrgenom- men wird, sodass eine positive Außenwahrnehmung ebenfalls einen Vertriebserfolg dar- stellt. Dass alle Mitarbeiter ihren Job gern ausüben und der Vertrieb als Team auf Augen- höhe funktioniert, wird ebenfalls als Erfolgsparameter betont, wobei für die Vertriebspra- xis klar gesagt werden muss, dass Vertriebserfolg zunächst einmal aus der Einhaltung von Kennzahlen besteht. Diesbezüglich sei noch einmal auf die Definition von Führung in Kapitel 2.1.1 verwiesen, die besagt, dass Mitarbeiter in Richtung der Erreichung von gesetzten Zielen gelenkt werden müssen. Dies gilt für den Vertrieb womöglich noch viel mehr als für andere Bereiche eines Unternehmens, ist aber gleichzeitig weder durch die Mitarbeiter noch durch die Führungskraft vollständig zu beeinflussen. Die Umsatzzahlen als zu erreichendes Ziel zu setzen und die Rahmenbedingungen zu schaffen, welche die Erfüllung des Ziels ermöglichen, gleichzeitig aber die Individuen hinter den Zahlen mit (Existenz-)Ängsten, guten und schlechten Tagen nicht aus den Augen zu verlieren, d. h., die Menschen hinter den Zahlen nicht zu vergessen, ist dementsprechend womöglich die größte Herausforderung für die Führung im Vertrieb. 44

5 Fazit 5.1 Zusammenfassung Die vorliegende Arbeit beschäftigte sich mit Führung im Banken und Verischerungsver- trieb, wobei der Aspekt der Digitalisierung in den Fokus gestellt und untersucht wurde, wie sich Führungskräfte im Vertrieb den Herausforderungen stellen können, die sich im Zuge der Digitalisierung im zunehmenden Maße stellen. Dabei wurde an der Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis gearbeitet, und zwar in zweierlei Hinsicht: Zum einen wur- den auf Grundlage von theoretischer Forschungsliteratur die entsprechenden Grundlagen erarbeitet, um praktische Handlungsempfehlungen zu legitimieren. Zum anderen wurde der Praxisaspekt aber auch durch den Einbezug von Expertenmeinungen in die Arbeit geholt, indem Experten aus dem Bereich des Banken und Versicherungsvertriebs in Form von halbstrukturierten, leitfadengestützten Experteninterviews befragt wurden. Zunächst galt es, hierfür im Rahmen der theoretischen Grundlagen die entsprechenden Begrifflichkeiten zu erläutern, wobei festgestellt wurde, dass der Digitalisierungsbegriff schwer zu greifen ist und zudem einige Veränderungen in seiner Bedeutung erfahren hat. Festgestellt werden konnte, dass Digitalisierung ein Phänomen beschreibt, bei dem im- mer mehr eine Verschiebung von analogen Inhalten in digitale Technologien beobachtet werden kann. Dieser Vorgang ist dabei heute in verschiedensten Lebensbereichen zu be- obachten und tangiert die meisten Menschen sowohl privat als auch in ihrem Berufsleben. Dies konnte auch in Bezug auf den Arbeitsbereich des Vertriebs aufgezeigt werden, in- dem verschiedene digitale Technologien betrachtet wurden, die im Vertrieb eine Rolle spielen. Dabei wurde festgestellt, dass digitale Technologien sich zwar – wie einleitend erwähnt – in jedem Unternehmens-, wenn nicht gar Lebensbereich auswirken, jedoch im Bereich des Vertriebs besonders starke Auswirkungen haben. Dabei könnte sogar formu- liert werden, dass der digitale Wandel gewissermaßen an den Grundpfeilern der Charak- teristika von Vertrieb ‚rüttelt‘, denn dieser lebt schließlich gerade vom direkten Kontakt zwischen den Privat- oder Geschäftskunden und den jeweiligen Mitarbeitern im Vertrieb. In Bezug auf den digitalen Wandel, insbesondere aber angesichts der Corona-Pandemie und der damit einhergehenden Kontaktbeschränkungen zeichnet sich diesbezüglich ein ganz signifikanter Wandel ab, denn der direkte Kontakt wird immer seltener und verliert 45

an Relevanz bzw. ist teilweise sogar gar nicht mehr möglich. Als konkrete digitale Tech- nologien wurden etwa soziale Netzwerke und verschiedene digitale Kommunikations- technologien angeführt, welche die Art und Weise, wie Vertrieb funktioniert, sowohl po- sitiv als auch negativ beeinflussen, auf jeden Fall aber nicht unverändert belassen. Sodann wurde übergeleitet zu einer Betrachtung des Führungsbegriffs, wobei zunächst definiert wurde, was unter Führung generell zu verstehen ist. Dabei konnten drei relevante Aspekte aus der Vielzahl an Definition, die in der wissenschaftlichen Literatur zu finden sind, gefunden werden, um den Führungsbegriff einzugrenzen: Führung beruht erstens auf einem Über- und Unterordnungsverhältnis, das zweitens formell begründet wurde. Sie ist außerdem drittens immer zielgerichtet, d. h., die Führungskraft ist dafür verant- wortlich, das Verhalten der Mitarbeiter in eine Richtung zu lenken, die der Erreichung der Unternehmensziele dienlich ist. Exemplarisch wurde sodann ein Blick auf verschiedene Führungsstile geworfen. Die Un- tersuchung ebendieser stellte dabei jedoch nicht den Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit dar. Vielmehr wurden verschiedene Führungsstile aufgezeigt, um zu verdeutlichen, dass das Konstrukt der Führung kein konkretes Führungshandeln nach sich zieht, sondern un- ter den unterschiedlichen Zielsetzungen, Prämissen und Methoden erfolgen kann. Daraus ergibt sich sogleich auch eine zentrale Limitation der vorliegenden Arbeit, denn es ist davon auszugehen, dass unterschiedliche Führungsstile auch unterschiedliche Herange- hensweisen an die Führung von Vertriebsmitarbeitern in einer zunehmend digitalisierten Umgebung haben – zumal die Führungsstile sich in weiten Teilen dadurch unterscheiden, in welcher Intensität und in welcher Richtung mit den Mitarbeitern kommuniziert wird, und Kommunikation einen Bereich darstellt, der ganz besonders von der Digitalisierung geformt ist. Weiterführende Forschung könnte dementsprechend die hier aufgezeigten Überlegungen auf konkrete Führungsstile fokussieren, um passgenaue Handlungsemp- fehlungen abzuleiten. Zudem wurde im Rahmen der theoretischen Grundlagen auch der Begriff der digitalen Führung oder Digital Leadership betrachtet. Dabei wurde festgestellt, dass dieser Begriff weniger die Führung unter Zuhilfenahme von digitalen Hilfsmitteln beschreibt – obwohl dies natürlich auch einen Teilaspekt abbildet –, sondern vielmehr darauf bezogen ist, dass Führung in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt anders aussehen muss als früher, 46

und zwar ganz unabhängig vom gewählten Führungsstil. Aufgezeigt wurde, dass Führung in einer digitalen Arbeitswelt mit einigen übergeordneten Herausforderungen einhergeht: (1) Die Kommunikation bedient sich zunehmend digitaler Methoden, (2) die Arbeits- räume werden zunehmend hybrider, (3) die Mitarbeiter stehen der Verbreitung digitaler Technologien sehr heterogen gegenüber und bringen unterschiedliche Kompetenzen mit, wobei (4) die Möglichkeit besteht, dass deutlich jüngere Mitarbeiter aufgrund von Gene- rationeneffekten deutlich souveräner in dieser neuen Arbeitswelt agieren als ihre Füh- rungskraft. Der übliche Vorsprung an Kompetenz geht damit unter Umständen verloren. Daraus folgt die Notwendigkeit eines neuen Führungsverständnisses, das der Wahl eines eigenen Führungsstils übergeordnet ist und mit neuen Kompetenzen einhergeht, die eine Führungskraft mitbringen muss, um erfolgreich zu führen. Als übergeordnete Notwen- digkeit lässt sich hierfür die Medienkompetenz anführen, die schlicht Grundvorausset- zung dafür ist, sich in einer digitalisierten Arbeitswelt eine glaubwürdige Präsenz zu ver- schaffen. Medienkompetenz wurde jedoch im Prinzip vor allem als Träger einer viel wichtigeren Kompetenz erkannt, nämlich der Sozialkompetenz. Dies lässt sich damit be- gründen, dass Sozialkompetenz im Rahmen der digitalen Führung unumgänglich nötig ist, und zwar in anderer Form als es in einer nicht-digitalen Führung bereits ohnehin schon der Fall ist. Sie kann aber nicht zum Tragen kommen, wenn nicht auch die nötige Medi- enkompetenz vorhanden ist, um auf Distanz Konflikte zu erkennen und zu lösen, Teams zusammenzuhalten und empathisch auf Individuen einzugehen, die jeweils in eine Digi- talisierung ihrer Arbeitswelt ganz eigene Herausforderungen, aber auch Potenziale mit- bringen. Es zeigte sich zudem, dass digitale Führung mit Führungsstilen, die ausschließ- lich auf Autorität und formell begründeten Verhältnissen der Über- und Unterordnung aufbauen, nicht vereinbar zu sein scheint, denn klassische Instrumente autoritärer Füh- rungsstile, wie Kontrollmechanismen und die Verfestigung von Hierarchien über Prä- senz, entfallen. Nicht zuletzt – so konnte die Durchsicht der Literatur zeigen – bedeutet digitale Führung aber auch Flexibilität, denn die digitale Transformation ist nicht abge- schlossen, sodass die hier gewonnenen Erkenntnisse eine Momentaufnahme sind. Sich auf eine hybride Arbeitswelt einzulassen, bedeutet eben auch die Erkenntnis, dass die Strategien von heute möglicherweise nicht die Strategien von morgen sind. Stellt sich eine Führungskraft den anfallenden Herausforderungen jedoch mit der nötigen Digital- kompetenz, Sozialkompetenz und der Erkenntnis, dass Führung nicht mehr mit Autorität 47

und einem Vorsprung an Kompetenz und Wissen gleichzusetzen ist, besteht die Möglich- keit, flexibel auch auf sich weiterhin ändernde Bedingungen einzugehen. Zuletzt wurde im theoretischen Teil der Arbeit die Gruppe der Vertriebsmitarbeiter un- tersucht, wobei zunächst der Vertriebsbegriff definiert wurde, um anschließend darauf einzugehen, welche Besonderheiten die Führung von Vertriebsmitarbeitern mit sich bringt. Dabei konnte festgestellt werden, dass der Begriff des Vertriebs sehr weitläufig ist und eine Vielzahl von verschiedenen Tätigkeitsbereichen umfasst. Damit geht einher, dass auch die Führung dieser Mitarbeiter vor ganz unterschiedlichen Herausforderungen stehen kann. Für die Zwecke der vorliegenden Arbeit wurde dahingehend eine Eingren- zung vorgenommen, dass der direkte Vertrieb im Schwerpunkt betrachtet wurde. Von Interesse waren vorrangig Mitarbeiter im Banken und Versicherungsvertrieb, die außer- halb der eigentlichen Betriebsstätte arbeiten und somit den größten Anteil ihrer Arbeits- zeit nicht in räumlicher Nähe zu ihren Vorgesetzten verbringen. Doch nicht nur die räum- liche Distanz, die in vielen Teilbereichen der Vertriebstätigkeit zu den eigenen Vorge- setzten eingenommen wird zeichnet Vertriebsmitarbeiter aus. Vielmehr konnten auch an- dere spezielle Charakteristika herausgearbeitet werden, wobei erkannt wurde, dass Be- sonderheiten in der Führung von Vertriebsmitarbeitern sich insbesondere aus zwei Di- mensionen geben: aus den Persönlichkeitseigenschaften der Vertriebsmitarbeiter selbst sowie aus den Charakteristika der Tätigkeiten. Zusammenfassend wurde dabei festge- stellt, dass Mitarbeiter im Vertrieb sich durch eine ausgeprägte Selbstständigkeit aus- zeichnen und stark eigenständiges und eigenverantwortliches Handeln aufzeigen. Dies lässt sich auch über typische Mechanismen im Vertrieb, wie beispielsweise die Provision erklären, die dazu führen, dass Erfolg und Misserfolg des eigenen Handelns für Mitarbei- ter im Vertrieb unmittelbar auf deren Motivation einwirken. Führungskräfte stehen mit Mitarbeitern im Vertrieb also starken und selbstständigen Persönlichkeiten gegenüber, die insbesondere im kommunikativen Bereich mindestens über ebenso gute Fähigkeiten verfügen wie die Führungskraft selbst. Übergeleitet wurde sodann zum empirischen Teil der vorliegenden Arbeit, dessen Ergebnisse in Kapitel 4 diskutiert wurden. Es folgt nun noch die Beantwortung der Forschungsfragen. 48

5.2 Beantwortung der Forschungsfragen Neben der forschungsleitenden Frage wurden zwei Unterfragen aufgestellt, die in einem ersten Schritt zusammenfassend beantwortet werden sollen. Gefragt wurde zunächst da- nach, welche Chancen und Herausforderungen sich überhaupt aus der Digitalisierung für Führungskräfte ergeben. Hierbei kann auf den Begriff der digitalen Führung verwiesen werden, der den Oberbegriff derjenigen Kompetenzen abbildet, die in einer digitalisierten Arbeitswelt für Führungskräfte notwendig sind. Als übergeordnete Chance lassen sich die digitalen Technologien als solche anführen. Diese ermöglichen andere Möglichkeiten der Kontaktaufnahme zu Mitarbeitern, aber auch der Einsparung von Ressourcen, wenn es beispielsweise um die Überprüfung der Arbeitsleistung geht oder die Kommunikation mit Kunden. Herausforderungen lassen sich dahingehend erkennen, dass traditionelle Führungsmuster zunehmend aufgehoben werden. Führung kann nicht mehr über autori- täre Präsenz hergestellt werden, denn Präsenz ist in vielen Fällen schlicht aufgehoben. Zudem ist eine Herausforderung darin zu sehen, dass Mitarbeiter in den meisten Fällen jünger sind als ihre Führungskraft. Was bis dato für die Führungskraft ja fast gezwun- genermaßen mit einem Mehr an Kompetenz, Erfahrung und Wissen einherging, ver- schiebt sich jetzt dahingehend, dass die jüngeren Mitarbeiter tendenziell deutlich besser medial sozialisiert sind, dementsprechend mehr Medienkompetenz mitbringen und diese eben – wie schon ausgeführt – die Kompetenz ist, die ein Agieren im digitalen Raum benötigt. Die zweite Unterfrage lautete, welche Besonderheiten sich durch die Digitalisierung ins- besondere im Bereich der Führung im Vertriebsbereich ergeben. Diesbezüglich konnte aufzeigt werden, dass Führung im Vertrieb – zumindest in dem Bereich des Banken und Versicherungsvertriebs, der vorliegend untersucht wurde – sich seit jeher dadurch aus- zeichnete, dass die zu führenden Mitarbeiter sich meistens nicht in unmittelbarer Nähe zu ihren Vorgesetzten befinden. Es findet dementsprechend eine Führung auf Distanz statt. Die Möglichkeiten dieser Führung auf Distanz werden durch digitale Technologien eher erweitert als eingeschränkt oder erschwert. Zudem ist aktuell spätestens seit Beginn der Corona-Pandemie auch in anderen Branchen und Unternehmensbereichen ein Trend da- hingehend zu erkennen, dass häufig im Homeoffice gearbeitet wird. Dies gilt nicht mehr nur für den Betrieb, sodass Führungskräfte im Vertrieb gewissermaßen ein Vorsprung für 49

eine Entwicklung attestiert werden kann, die zunehmend auch andere Bereiche betrifft: Die räumliche Nähe zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ist eben nicht mehr die Re- gel und Führung auf Distanz für Führungskräfte im Vertrieb keine Neuerung. Dement- sprechend ist das Thema „digitale Führung“ für Führungskräfte im Vertrieb eher mit Chancen als mit größeren Herausforderungen verbunden. Die übergeordnete Forschungsfrage lautete: Wie können Führungskräfte im Vertrieb den Chancen und Herausforderungen begegnen, die sich im Zuge der Digitalisierung in zu- nehmendem Maße stellen? Dazu lässt sich sagen, dass Führungskräfte in vielerlei Aspek- ten vor den gleichen Chancen und Herausforderungen stehen wie Führungskräfte in jeder anderen Branche auch. Die Arbeitswelt wird zunehmend durchzogen von digitalen Tech- nologien, die insbesondere die Kommunikation verändern. Im Rahmen der Corona-Pan- demie wurde diese Entwicklung deutlich beschleunigt, sie war jedoch auch vorher schon zu beobachten. Als Notwendigkeit, um mit dieser Entwicklung umzugehen, kann eine ausgeprägte Medienkompetenz angesehen werden, denn ohne diese gelingt es nicht, in der digitalen Welt zu navigieren. Führungskräfte im Vertrieb starten jedoch gegenüber anderen Führungskräften aus einer deutlich besseren Position in die Bewältigung dieser Herausforderung, denn Führung auf Distanz ist für sie kein Novum. Vertrieb bedeutete schon vorher häufig die Abwesenheit der eigenen Mitarbeiter, denn die Kerntätigkeiten des Vertriebs finden beim Kunden statt. Eine gewisse Erfahrungsgrundlage ist hier also schon gegeben. Generell bleibt für Führungskräfte im Vertrieb die Empfehlung abzulei- ten, das eigene Führungsbild an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Wie schwer oder leicht dies fällt, dürfte in der Praxis an zwei Parametern festzumachen sein: am Alter der jeweiligen Führungskraft sowie am bisherigen Führungsstil. Ein höheres Lebensalter kor- reliert zum aktuellen Zeitpunkt noch immer mit einer niedrigeren Affinität für digitale Technologien. Was vor 10 Jahren womöglich noch ein Nice-to-have war, ist heute ein unumgängliches Must-have: die Bereitschaft, sich auf digitale Technologien einzulassen, sich der Chancen ebendieser zu bedienen und sie als nicht mehr wegzudenkenden Be- standteil des eigenen Führungshandelns anzusehen. Wer in diesen Erkenntnisprozess mit einem geringen Ausmaß an Digitalkompetenz startet, ist schlechter gestellt als jemand, der zumindest schon einige Medien- und Digitalkompetenz mitbringt. Inhaltlich damit in Verbindung zu bringen ist auch der bisher verwendete Führungsstil, denn es zeigte sich im Rahmen der vorliegenden Ausarbeitung, dass Autorität und formell hergestellte 50

Führungsansprüche in der neuen Arbeitswelt nicht mehr ausreichen. Eine Führungskraft, die gewissermaßen qua Arbeitsvertrag Führungskraft ist und sich in dieser Position aus- ruht, wird in Zukunft immer weniger erfolgreich in der Lage sein, die Mitarbeiter zielori- entiert anzuleiten. Eine Führungskraft, die sich jedoch partizipativer und demokratischer Führungsansätze bedient und womöglich sogar eingesteht, dass (insbesondere jüngere) Mitarbeiter höhere Kompetenzen im digitalen Bereich mitbringen und sich in einem gleichberechtigten Austausch dieser Kompetenzen bedienen und sich diese zu Eigen ma- chen, kann optimistisch in eine zunehmend digitalisierte Zukunft blicken.